陈海雯 陈敬芳

【摘要】   在国家大力鼓励实施“互联网+”新战略的背景下，如何利用互联网优势促进企业财务管理的优化得到了企业的重视。财务共享中心就是在互联网时代不断成长的产物，众多企业开启了财务智能化领域的探索之路，通过财务共享中心的建设改变传统的财务工作模式，提高财务工作效率，促进企业管理效能的优化。文章以欧普照明财务共享中心建设为例，对其财务共享中心进行研究，分析财务共享中心建设过程中存在的问题并提出对策，以促进企业走上智能财务发展之路。

【关键词】   智能财务;财务共享中心;发展;大智移云物

【中图分类号】   F232   【文献标识码】   A   【文章编号】   1002-5812（2020）11-0126-04

财务共享（Financial Shared）最早诞生于20世纪80年代的欧洲，福特通过创建财务共享机构扭转当时因经济危机的爆发造成经营效率下滑的局面，此后通用汽车、杜邦等企业相继引入该模式，到20世纪90年代全球更多企业开始采用财务共享模式，目前为止，世界《财富》500强中超过2/3的企业设立了财务共享中心。财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是企业管理模式在财务管理上的最新应用。财务共享中心以信息技术作为依托，以财务业务流程处理为基础，对碎片化的数据进行有效管理——收集、整理、分析，以满足企业财务管控、财务规划和财务决策的需要，从而推动财务管理的转型升级，提升企业的整体价值[1]，使企业走上智能财务发展之路。我国最早出现财务共享中心是在1995年，是跨国企业IBM建立的分支。2005年中兴通讯建立了我国企业第一个财务共享中心，目前我国集团企业建立财务共享中心的数量在2 000家左右。本文以欧普照明股份有限公司（以下简称欧普照明）为例，分析其财务共享中心建设过程中存在的问题并提出对策。

一、欧普照明财务共享中心建设的原因

欧普照明成立于1996年8月，是一家集研发、生产和销售于一体的综合照明企业。2008年欧普照明股份有限公司正式成立，此后便开始更全面的国内市场覆盖和海外销售布局，2016年在上海证券交易所正式上市，2019年欧普照明以市值200亿元在《2019年胡润中国500强民营企业》中位列367位。体量较大的企业，财务处理事务比较复杂，传统手工账务处理方法已经严重阻碍了其业务的扩张与发展，建设财务共享中心势在必行。

（一）政府政策推动

近年来，国家先后出台了多个政策支持财务共享中心的建设，如《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发[2011]99号）中提到“应当与国际企业对标，持续优化财务信息系统功能，推进全球业务信息化、财务服务集中化”，《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）明确提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业应当探索利用信息技术促进会计工作的集中、逐步建立财务共享中心”，这些政策的出台对财务共享中心的蓬勃发展起到了至关重要的作用。

（二）“大智移云物”时代的发展需要

科学技术的发展加速了信息化时代的到来，“大智移云物”技术在社会各个领域的应用不断深入并逐渐融合，对企业的管理模式影响深刻，推动着企业的转型之路[2]。财务管理是一个企业的重中之重，是实现企业资源配置的有效手段，使财务转型成为众多企业提升管理能力和竞争力的重要议题。企业为适应“互联网+会计”时代的新要求，既要充分认识“互联网+会计”时代的商业模式、思维模式及数据处理模式的大变革，在管理思维、经营理念、组织架构等方面作出调整与准备，又要充分发挥互联网在信息交换、数据汇总、集成管控等方面的优势，在会计岗位设置、会计职能定位等方面作出调整与准备，使管理会计的职能得到充分发挥，让企业财务部门更有效地参与分析决策、进行内部控制。

（三）业务规模的发展需要

从2001年开始，欧普照明就开始了国内外的市场扩张，到目前为止已有31家分公司及多个生产基地，拥有各渠道终端销售网点40 000家。随着业务规模逐渐扩大、数量的增多，分公司的数据与总部的数据核算难免会出现偏差，总部汇总数据的负担也越来越重，导致财务工作效率不断下降、人力成本不断升高。

（四）加强财务管控的需要

原引入的ERP系统已不能满足公司财务部的工作需求，总部如何对各单位的财务核算进行监控、如何实时掌握子公司的财务状况和经营状况等一系列问题促使欧普照明有了建设财务共享中心的想法，只有建立一个统一的财务集中管理平台，才能做到信息及时，更好地管控子公司项目的运作、绩效的实现程度等，提高财务管控的水平。

（五）整合各项资源的需要

随着欧普照明经营范围的不断扩大，各地陆续建立子公司并建立财务部，在子公司的财务数据及财务报告层层上报的过程中，消耗了大量的人力、物力和财力，工作效率却没有明显的提高，造成资源浪费，使分散式财务管理模式的弊端逐渐显现。为促进各项资源的整合，将资源進行更有效的分配，在有效控制企业经营成本的同时提升业务办事效率和财务处理水平，欧普照明开始了财务共享中心建设之路。

二、欧普照明财务共享中心的发展阶段

（一）发展初期——框架搭建、业务打通（2012—2014年）

2012—2014年是欧普照明财务共享中心1.0时代。2012年，公司着手财务共享中心的建设，在参观中兴通讯、海尔等大型机构的财务共享中心和学习相关课程后，制定了财务共享中心的第一个三年规划，目标在于集中搭建整体的框架，把业务流程打通。该财务共享中心先从账务集中处理切入，在不影响正常业务走向下研究整体逻辑与规则，将前端后端规则理顺，业务打通，然后再接入结算和税务，第一阶段的财务共享中心搭建完成。

（二）发展中期——无纸化、智能化（2015—2018年）

2015—2018年是欧普照明财务共享中心2.0时代。欧普照明通过共享中心1.0时代的摸索和实践后，从更宏观的角度思考财务共享中心2.0的建设，不仅要将财务集中在一起，关键转变点在于IT与财务的融合，财务+IT是未来的发展趋势，通过计算机技术可以把很多断裂面鏈接起来，实现数据的注入。2.0时代实现了凭证电子化、影像化、智能识票、供应商打通、信用化费用报销等功能。

凭证电子化：公司财务共享中心2.0采用电子化档案存储。依据2014年发布的会计法规，会计凭证可电子化，无需打印。电子化的出现，使财务共享中心不需要费时费力查找大量纸质文档，电子档案传输不需要打印，省时省力且环保，进一步加快了欧普照明的财务效率。

影像化：与其他企业建设财务共享中心一样，欧普照明将业务信息归到财务共享中心，开始了影像化的建设。上传影像后，将各地的项目及业务集中在同一平台且不同的业务可以直接传输，实现业务审批的无纸化办公及从业务到财务的全封闭、安全管理，推进审批流程的高效运转，提高财务共享中心的运营能力，满足企业财务管理的需要。

智能识票：在财务共享中心2.0时代，公司与一家软件服务（SaaS）厂商合作，开始财务共享中心智能化发展。运用SaaS平台的一键拍照功能，可以同时识别多张不同类型的发票，系统直接提取发票中的关键词，自动生成费用，并对发票真伪进行检查，同时也可以进行重复性查验，避免发票重复报销。

供应商打通：用系统来与供应商进行打通，做到自动付款。只要业务逻辑符合初设逻辑，供应商发货并入库后，财务共享中心对两单一票（收货单、订单、发票）核对无误后，系统就通知银行付款。通过信息化手段和财务共享中心的架构属性复制相同的模式，从原先的400家供应商到1 000家供应商，虽然数量增加了，但效率和耗时仍然不变（见图1）。

费用报销：在费用报销方面，运用供应商的信用体系，根据员工的报销规范进行报销信用分的加减，信用高的A类员工进行财务抽审，可以在纸质票据未到达的情况下，凭借影像数据完成审核，提前完成报销款，信用低的员工进行财务详审，严查不合格费用，支付优先级较低（见下页图2）。

（三）发展后期——数字化、管理升级（2019—2021年）

2019—2021年是欧普照明财务共享中心3.0时代。因为财务共享中心2.0已经将效率做到极致，所以将建设中心转移到服务、管理增效方面，并追求更深层次的数据化，向财务数字化转型。

机器人流程自动化（RPA）：使用SaaS平台的审核机器人，在费用报销、采购付款、总账报表等流程中应用，让人工智能代替如检验发票真伪等机械工作。RPA不仅是在财务共享中心2.0的基础上提高了工作效率，降低了人力成本，还可以释放大量基础交易的处理人员，让他们去做高附加值的财务工作，从而实现财务对业务的支撑作用（见图3）。

管理升级：将数据化放在至高的战略地位，在数据提供时间量化之后对组织的管理性要求更高了，在完善总体组织架构的基础上，要根据实时的变化调整组织架构，形成动态的组织架构管理（见图4）。

接下来财务共享中心要做的就是管理增效和运营平台的建设，在原有大量数据基础上将各底层数据打通、整合之后再利用，让数据做深，让数据会说话、会思考，让财务共享中心的主要职能转移到服务层面。以下是财务共享中心3.0建设的构想。

管理增效：达到将管理结构化、细化、搭建规则的要求，当系统与实际情况有差异时，中心可以自动识别，自动规避风险，例如员工出差申请的目的地为上海，但出差过程中IP地址显示该员工的电脑在北京打开，财务共享中心可以自动识别。

运营平台：平台的概念相当于将所有的业务数据都先导入到运营平台，然后再进行传输，就像共享门户一样，改变原来只做业务端的状况。

欧普照明在已完成财务共享中心建设的八年里，取得了不俗的成绩。财务人员不断减少，财务部的人数仅100人，占全体员工数的1.7%;审核效率方面，报销速度增快，员工还未报销，报销款已经到账，费用会计也从5人变成2人;市场竞争方面，竞争力不断增强、市场范围不断扩大，营业收入随之不断增长，2018年的销售额为2012年的255%（见表1）。

三、财务共享中心建设过程中存在的问题

（一）忽视财务人员在财务共享模式下受到的冲击

财务共享的发展给财务人员带来的影响是必然的，财务人员在人工智能、共享时代下该如何生存与发展成为了当今人们的热议话题。欧普照明财务共享中心使财务部的人员减少且工作效率越来越高，但公司仍保持原有的财务人员管理制度，在薪资绩效等方面没有提出新的具体实施方案，忽视财务人员在财务共享模式下受到的冲击，财务人员在机械式岗位、人工智能等多重影响下看不到自身发展前景，容易对工作产生厌怠感与自我认同感的缺失。

（二）纳入财务共享中心的职能范围较少

要想成为世界一流的企业，竞争范围就是全球市场，而想要进军全球市场就要具备全球竞争力，应逐步建立企业级的数据库，财务共享中心就应向多职能中心发展[3]。然而目前欧普照明财务共享中心的职能只有财务职能，比较单一，未来两年的构想也仅仅是对财务职能的优化，并未延伸到其他职能，随着经营模式的变化、业务需求的响应慢、总部管理难度的加大等一系列问题的出现，财务共享中心的单一职能将无法适应发展愿景，对国际竞争力势必会造成很大的影响。

（三）未对企业内控进行深化改革

内控作为企业管理的重要方式，在维护企业的有效运营中扮演着重要的角色，是不可或缺的一部分。财务共享中心对企业的发展起到了推动作用，其标准化流程使企业的财务风险相对减少，但信息安全、企业内部沟通与监督风险会增强。随着财务共享在我国的迅速发展，众多企业对新型财务模式下的风险特性还不太熟悉，对以往的内控模式还未进一步优化，欧普照明也是如此，在财务共享中心建设过程中，以传统模式下的措施来规避风险，未涉及到企业内控体系的改革与创新，忽视财务共享对业务、人员、管理等方面的影响。

四、财务共享中心建设对策

（一）健全财务人员管理制度

欧普照明除了建设财务共享文化和为财务人员提供培训指导之外，关键是要健全绩效考核制度，全方位评估岗位的价值，重视薪资分配原则，高价值岗位在绩效考核过程中应体现出差异性管理，不断完善员工的晋升途径与绩效考核模式。首先，对业务人员可通过公平量化方式进行考核，将工作数量、差错率、执行力结合在一起，按基本工资与浮动工资挂钩的方式形成多劳多得的考核特点。其次，对工作不可量化的运营管理人员可通过360度评估等方法考核个人的工作能力、学习能力与创新能力等，按考核后的结果进行考量，其晋升渠道为职称晋升或行政职务晋升。再次，可定期组织开展会议分享，包括报告分析、工作报告等，通过横向互相的交流与总结看出哪些财务人员做得更好，内容更有价值，选拔更有水平、更有成效的高端型人才[4]。

（二）拓展职能并向多职能共享中心发展

财务共享中心要想更好地为企业服务，不该局限于单一的财务职能，应不断拓展人力资源、IT、薪酬、海关等附加职能，将各职能统一纳入共享服务中心，逐步发展为多职能共享中心，借助多职能共享中心的平台，将可复用资源进行整合，提高核心运营能力的标准，提供更稳定、更敏捷的业务支持，增强国际竞争力[5]。当然，建设多职能财务共享中心需要在原有的系统上进行升级，据《2019年中国财务共享调研报告》所述，在单一财务职能的共享中心的基础上建设新的职能，并非需要大规模的改造，一项新职能的投入资金为1 000—1 500万元，从欧普照明的经营状况来看，资金不会成为较大的问题，但欧普照明在拓展职能的过程中也不可急于求成，要根据企业实际情况选择适合公司的职能，在解决建设过程中所遇到的资金、技术层面或业务层面的问题时，可以借鉴其他企业的模式，实现财务和人力资源共享服务，融合财务、人力资源和IT职能。

（三）利用信息化推动内控体系的创新

信息技术是财务共享得以存在与发展的基础，利用信息化技术对企业内控进行修正与创新，是加强信息安全领域的重要手段。第一，要提高自身信息化建设，在数字壁垒、系统崩溃、黑客攻击等问题出现时能够及时反映，保证信息的安全传递。第二，要认识到内控体系与业务的依存关系，整合业财信息系统，加强内控信息化建设，将内控体系嵌入到各种业务信息系统，开展供应商与客户信息同源治理、建设税企直通、获取税务局电子底账库等流程，实现内控体系的实时监测、监督等在线功能，提升信息化与智能化水平，保障内控机制的运行。第三，可以在完善规章制度的基础上强化监督评价，运用信息化方式将法规与企业的制度进行规则化并纳入内控体系，规范各部门以及各层管理人员的权限，自动识别并终止违法违规、超越权限等行为，实现管理与监督的双重作用，确保企业在稳定的制度架构中平稳运行[6]。

五、结论

历时多年，财务共享中心的建设给欧普照明带来了显著的价值，让企业在智能财务发展道路上走得更稳，然而财务共享中心的建设是一项需长期坚持并不断改进的工程，企业要根据自身发展特点不断探索与调整，发现财务共享中心建设过程中的不足并加以改进，让财务共享真正地适应企业的发展。欧普照明公司财务共享中心的建设，也能给其他企业的智能财务发展提供有益的借鉴作用。

【主要参考文献】

[ 1 ] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018.

[ 2 ] 陈虎.大智移云环境的财经管理[R].2018.

[ 3 ] 贠清敏.“互联网+”背景下企业财务管理探究[J].纳税，2019，13（21）.

[ 4 ] 田高良，陈虎，孙彦丛等.“大智移云物”背景下的财务转型研究[J].财会月刊，2019，（20）.

[ 5 ] 石颖.企业财务共享中心建设研究[J].财经界，2018，（31）.

[ 6 ] 董天仁，赵和喜.信息化推动构建企业内部控制体系[N].中国会计报，2019-12-27（10）.

[ 7 ] 程平，万家盛.大数据时代財务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.

【作者简介】

陈海雯，女，广东轻工职业技术学院，副教授，会计专业负责人;研究方向：财务会计、财务管理、资产评估。

陈敬芳，女，群益投资（广州）股份有限公司;研究方向：财务会计。

【基金项目】   广东省教育厅2018年省高等职业教育教学质量与教学改革工程教育教学改革研究与实践项目“‘大智云移背景下政校行企联动财经类专业职业教育培养体系研究与实践”（项目编号：GDJG2019185，主持人：陈海雯）阶段性研究成果;广州市哲学社会科学发展“十三五”规划2018年度一般课题“新零售生态圈跨企业成本协同管理方案研究”（项目编号：2018GZYB107）阶段性研究成果;广州市哲学社会科学发展“十三五”规划2017年度共建课题“传统会计改革与广州互联网发展适配性研究”（项目编号：2017GZGJ26，主持人：陈海雯）研究成果;广东省一流高职会计高水平专业建设（2016-2020，主持人：陈海雯）专业改革研究成果。