方经国

成本管控一直是企业经营管理中一个重要的课题，许多企业不惜在这方面花大力气，为尽可能控制成本、提高产出效益而付诸努力。不同的行业有不同的生产特性，其成本管控的方式也多种多样。但细心理理思路的话，也能从中找出一些共通点。比如，控制采购成本、降低管理成本、实施预算与考核管理等，往往是众多企业选择的成本控制手段。本人从业于城市燃气企业，接触过业务部门和财务部门的相关工作，结合自己的实践和思考谈谈如何更好地做好城燃企业成本管控。

一、城燃企业成本构成

（一）气源采购成本

跟很多企业一样，进货采购成本永远是企业成本构成中最重要的组成部分之一，对于城燃企业而言，进的货就是上游气源。根据供气方式的不同，采购气源可以分为管道气、液化天然气（LNG）、压缩天然气（CNG）。目前，管道天然气实行政府定价，城市燃气企业议价的空间较小，液化天然气和压缩天然气采用市场定价原则，城燃企业可以根据自己的销售情况与中石油、中海油等上游企业进行谈判。气源采购成本直接决定了城燃企业的主营业务成本，若能降低采购成本，将最直接地影响企业经营成本，提升经营利润。

（二）工程建设成本

城燃企业的工程建设范围包括场站系统、管网系统、调压计量系统以及安装于用户端的燃气表具等。根据物权归属属性，这些建设内容可以分为自建项目和代建项目。自建项目由城燃企业自行出资建设，投入后形成企业的资产，后续以折旧的形式计入生产成本。如用于输配的场站、市政管网等。代建项目，城燃企业向用户收取一笔配套费，而该工程发生的材料、施工等费用则作为配套项目的成本，所收取的配套费与成本差轧出当期利润。这部分资产的产权则归属于用户所有，如为商户配套的红线内燃气管道及调压计量装置等。

（三）生产折旧成本

这部分成本主要指自建项目形成资产后通过折旧的方式计入的企业生产成本，对应资产包括调压站、中心气源站、市政管网及附属设施等。这类资产投入金额往往比较大，占据企业总资产相当大的比例。后期随着资产投入运行，折旧额也比较高，折旧年限在10～30年不等，对企业整体运行寿命期的影响较长。

（四）人工成本及管理成本

广义的人工成本包括职工工资、福利费、五险一金、教育经费、工会经费等。虽然到手的工资是需要扣除五险一金等相关费用后的，员工可能觉得并不高，但对于企业来说，所承担的全部人工成本加总起来，其实并不低。以我所在的公司为例，目前尚处成长阶段，其人工费用已经超过企业全口径费用的一半以上。除此之外，除了支付人工成本以外，企业为了维持正常生产经营，也需要承担各种开支，比如为员工提供办公场所、因办公需要开支的水电煤气费等。

（五）各类损失成本

说到城燃企业的损失成本，就不得不提输差。输差管理一直是燃气企业管理中的重要一环，输差主要指的是燃气购进与销售量之间的差额，这个差额可能是表具计量不精确造成的，也可能是抄表数据出现错误造成的，最终导致的都是实际销售气量大于结算气量。在库存气量计量相对准确的前提下，这部分差额只能计入损失，形成企业损失成本。另外，若不能很好地管理燃气企业应收账款，也会产生一大笔坏账损失。无论是输差损失还是坏账损失，看似是城燃企业发展过程中一些特殊性事项，但随着企业的壮大，业务规模的扩张，这些成本的列支往往是高昂的，会直接对企业利润产生冲击。

二、成本管理中存在的问题

（一）没有形成节约的企业文化

城燃企业资产和业务规模从几千万到几十亿的都有，其管理中也存在粗放、大条的现象。企业上下没有形成节约的意识，开支较为随意，上到设备选型不尽合理，下到办公费列支超标。员工节约意识淡薄，企业对浪费现象没有考核机制。注重效益的产出，忽略成本的管控，弱化效益与成本投入之间的关系。

（二）虽有全面预算管理，但没有全过程预算管理

正如上文所述，很多企业已经认识到成本管控的重要性，实行全面预算管理。但预算管理往往是以部门为单位实行的，比如集团公司会下达年度预算目标，城燃企业接到指标后，分解到各个部门，然后各个部门在本部门预算框架内开展活动。笔者认为这种控制模式更加强调某一环节，而忽视了整个业务链条。企业内每个职能部门“各自为政”，按照本部门的预算标准去控制成本。比如，负责材料采购的物资部门会按照他们的部门预算去进行采购，而不会过多地考虑所采购材料在整个项目实施中是否符合经济性，因为对他们部门来说，只要不超预算就是工作到位了。负责施工管理的工程部门会尽可能地管好施工环节，通过减少工程预算外签证等手段来控制施工成本，但同样也不会过多地考虑预算内资金节省所能给整个项目带来的收益，因为对他们来说，施工成本只是项目总成本中的其中一部分。这样的成本控制方式是脱节的，没有形成以业务为线条的全过程成本控制手段，其效果往往不尽如人意。

（三）配套方案多样化，集约化采购程度不够

燃气工程不同的配套方案决定了不同的成本。对于用户端的配套来说，燃气公司一般会根据客户的用气量大小、用气设备型号及周边安全环境来“量身定制”配套方案，然后根据具体的配套方案通过招投标选择设备、材料。這样一来每个项目所选择的设备材料厂家可能各不相同，甚至类似客户所选用的设备材料往往都不尽相同。比如，同样是两家100方/小时流量的餐饮用户，由于是单独招标确定设备材料，中标厂家很可能不相同。如果是最低价中标，就单个项目而言，看似做到了以最低价格采购所需设备材料。但由于单个项目每次采购的数量不可能太多，与供应商的议价能力往往较弱。所以，长期来看，并未真正做到低价采购，没有集约化采购成本来的低。

（四）工程投资盲目，后期折旧压力大

很多企业现在都会做规划，城燃企业也不例外，公司每年都会有管线铺设计划，少到几公里多到几十公里。这些管线，有些是为潜在用户开发而铺设的，有些是出于战略考虑铺设的，但也有一部分仅仅是为了完成上级的投资考核目标而铺设的。由于这部分管线在短期内甚至中长期内是不可能给企业带来效益的，一定程度上来说属于无效投入，沉浸了企业不少资金。形成资产后，还会增加折旧成本，对于企业当期利润不是一个积极的因素。

（五）人员冗余，管理成本过高

城市燃气企业往往有国资成分，人员配备较为齐全，容易形成“三个人干两个人的事情”的局面，人员数量与业务量不匹配。冗余的人力资源无疑会增加企业用工成本，低效的逐级上报机制还会增加管理难度，无形中提高管理成本。

三、建议和对策

（一）控制采购成本，提高集约化程度

城燃企业采购的物资种类较多，做一个归类的话，大致可以分为：气源类、工程物资类、服务类以及办公类。气源有议价空间的主要还是液化天然气，目前，掌握上游一手资源的企业主要包括三桶油，在浙江区域还有像新奥这样的能源巨头。城燃企业应该充分掌握和分析自己公司未来的销售情况，提前做好预判，与上游企业进行谈判。为争取更多的优惠政策，可以考虑签订一个长期协议，形成“基本量+补充量”的模式确定单价。若是临时性采购，应合理避开旺季采购，适当在低价位时做一些储备。

工程物资集约化采购对成本节省的效应也是相当明显的。城燃企业会有一些通用类工程物资，如PE管材、阀门、钢管等，公司可以通过年度招标的形式确定合格供应商，把子公司或项目部所需材料数量进行汇总，以集团公司为单位与供应商进行竞争性谈判，以尽量低的价格签订合同。工程施工、第三方监理等服务类采购，也可参考气源、物资类采购，总的原则是将采购数量汇总打包，扩大合同有效期，通过提量增加议价能力，实现集约化采购。

（二）强化对标管理

随着城燃企业的逐年发展，业务会越做越大，各类工程项目成本会在账上得以体现。我们是否考虑过一个问题，这些项目成本的列支是否还有压缩的空间？除了对项目成本列支进行逐项分析外，我想，成本对标也是一个行之有效的手段。这里所说的成本对标，主要指的是公司内部相同或相似工程的成本比较。拿一个具体的案例来说，我们曾经把两家类似商户的燃气配套成本做过一个比较，结果发现差值相差较大。这两家用戶用气量都在80-100方/小时之间，所选择的材料设备价格相差不大，但在低压管道铺设上，一个采用了pe管埋地，一个采用了钢管架空。由于pe管埋地铺设存在土方开挖、地面修复等问题，其施工费用明显高于钢管架空，这就是两个类似项目成本相差较大的主要原因。这样一对标，就对我们后期做工程方案设计时带来了思路，同时也为我们管控成本提供了路径。

（三）树立以业务为线条的全过程管理理念

笔者认为，城燃企业很多业务都是线条式的，从业务的设计环节到实施环节，再到最后的运行环节，是呈一线条式的。要想控制好城燃企业的成本，应该注重这个业务线条上每个环节的成本管控，尤其是设计源头的成本把控。拿常规的市政管线工程来说，整条管线的成本投入包括设计费、材料费、施工费、监理费、试运行费、管理费等。公司首先应该在项目立项环节重视成本预算工作，充分考虑到可能发生的各项费用，以及整个环节上能够节省的费用空间。然后将成本费用预算根据实际情况分解到每个环节，对应到职能部门。同时要配以适当的预算调整机制和考核机制。最后，由每条业务线上的各个部门根据职责划分进行落实。这样做，每个项目的成本是可控的，扩大到所有项目的话，整个公司的业务成本也是受控的，企业层面的成本管控工作才会有比较好的效果。这种管控模式与单纯以部门为预算单位实施的成本管控相比，可以避免职能部门看似做好了成本管控，但实际业务成本并不受控的尴尬局面。当然，我们也不是要摒弃以部门为单位的成本管控，以部门为单位的成本管控是全面预算管控的重要组成部分之一，也能起到控制成本、发挥预算考核的功能。只是一个是横向的，一个是纵向的，两者并不矛盾，可以配合使用。

（四）规范企业管理，减少损失成本

我们经常说，要向管理要效益。是的，好的管理是能创造出效益的。效益的产生包括开源和节流，节流就是成本控制。所以，管理水平的高低与成本管控的好坏是息息相关的，我们要通过规范企业管理，缩减损失成本。通过加强抄表管理，强化抄表人员的责任意识，选择合理的表具，利用技术升级提升表具精度等，都是减少输差的有力手段。输差控制好了，企业的损失也就降低了，成本管控工作也就出成效了。城燃公司作为销售服务型企业，应收账款往往是比较多的，尤其是气款类应收账款。城燃企业应该重视应收账款的管理，建立有效的应收款催收机制。安排专人负责应收款的跟踪、分析，根据客户资产、经营及信誉等方面综合评定风险等级，提前采取防范措施，降低损失成本。除此之外，城燃企业还可以采用合理规划管线投入，减少无效投资，降低折旧成本;通过分析同类型用户燃气实际流量与设计流量的差值，合理确定新用户设计流量，避免设计流量虚大带来的材料成本损耗等。

（五）倡导节约文化，配套考核机制

要做好企业成本管控，倡导节约的企业文化也是相当重要的。公司应该把节约成本就是创造效益这样的理念宣贯到每一个员工，让成本控制的思想根植于员工大脑。另外，还要借助机制来保障和促进成本管控，建立健全相关制度，对超出成本预算的开支视主客观情况考核，对有效的成本控制措施进行奖励。

（作者单位为浙江省能源集团城市燃气有限公司开化公司）