王芳 刘柱

【摘要】校长管门房广义上说是学校制度化建设的一个过程，而绝不是只管教师进出门，校长管制度建设是学校管理的需要，但又不能仅仅满足于制度建设这种低层级的文化建设，需要有更高远的文化愿景来引领教师。

【关键词】校长;门房;制度管理;文化建设

关于校长与门房的关系有这样几种的说法：“三流校长管门房，二流校长管账房，一流校长管课堂。”也有人说：“三流校长看门房，二流校长管课堂，一流校长重思想。”还有人把对应管理关系变成了三流对门房，二流对课堂或者分数，一流对心房或者文化。不管怎么说，在教师的潜意识里，会管门房的校长好像管理水平都定位在三流，不怎么高。如果一个校长只会看门房，或者只想看门房，把教师的迟到早退、出勤在岗当作唯一管理职责或者管理手段，那么这校长从思想到做法连三流管理都算不上。如果能够推而广之，把管理门房推广、引申到学校规章制度的贯彻与落实，继而引发、促进教师对学校制度严格执行的行动，那么这种管理门房算作三流的评价还是值得商榷的。

一、校长凭啥管门房

这里需要说明的是，校長管门房不是校长单纯地坐在传达室里管保安或者是看着人员进出门，而是管教师的出勤情况、家长进出门的事由、其他人员进出登记等等，推而广之是学校的各项管理制度执行的缩影。通过门房管理，学校可以看出老师的工作质态，可以看出家长对学校工作的认可度，可以看出学生常规工作，可以看出学校安保工作执行情况……如果只管门房以内的事情，我想校长就连做个保安队长都不称职。

大家之所以对校长管门房反感，无非是教师因为各种原因迟到了、早退了，被领导发现挨批评、受处理，心理上不舒服;学生家长频繁进出校门送学生遗忘物品等，老师需要不停地帮忙到门口代取而厌烦，或者担心学校因此责备老师教育不到位，学生常规工作不实;社会人员到学校办事，需要如实登记引起反感，和保安发生争吵，需要协调而增加工作量……大家认为这样就会暴露折射出老师的各项工作不到位，安全保卫工作有漏洞等等。也就是学校执行制度的时候，难免会遇到出于各种原因而违规，面临处理的情况，被处理很自然就会产生抵触心理。

对教师的制度化管理，需要一定的纪律约束是必要的，不能因为个别老师的抵触心理就对违规任其自然。中小学不同于科研单位，教师在班在岗，严格执行学校类似的其他规章制度、工作纪律，对学生来说既是管理的需要，也是教育的需要。如果教师自己连基本的学校规章制度、工作纪律都不遵守，怎么教育学生遵守纪律。这个别教师身上发生的违规现象得不到及时有效的管理纠正，未来就会向更多的教师扩散，向更大的管理方向弥散。

尤其是一所新建的学校，或者是刚刚更换了领导的学校，完全靠教师的自觉有时并不能达到制度化、规范化管理的效果。这时就要校长依靠自己的职务尊严、行动尊严，依靠制度尊严、执行尊严，果断地强制性介入。及时的纠偏反映地是学校管理的一种严肃的态度，同样也是学校制度文化的重要体现。

大家之所以不喜欢管门房、管规章制度的校长，那是因为这种制度管理的严肃性。谁的家里没有妻儿老小？谁的身体永远健康？难免家里有事，偶尔头疼脑热，都会有迟到早退的时候。制定规章制度时有严肃性，但也有一定的弹性或者人文关怀。碰到突发的急事，需要短时间处理一下，教师可以履行正常的小时假手续，和相关负责人知会一下，学校做个记录即可。家长频繁帮孩子送物品到校，老师可以教育学生学会整理自己的书包，带全带齐学习用品和生活用品。外来人员进校履行登记手续，由相关人员负责陪同。校长管门房，其实是管理、督察没有按照制度规范执行的行为。如果确实是众所周知、情有可原的特殊原因，不能履行规章制度、管理要求，那就要考虑制度执行的灵活性了。

学校还有其他各项规章制度、工作纪律需要严格执行。统一号令、同步行动的过程中，不可能完全像军队一样令行禁止，必然会存在先进后进、快慢好坏的差别。校长对待这些执行与完成存在的差别时，需要把控大局，区别对待，即所谓的看大局、看长远、看全面，了解原因，因事而异而不是因人而异。

校长管门房是在向大家传递一种学校制度建设与管理的信号。部分教师把校长管门房完全局限在校长一直或者只是关注教师的出勤在岗上，那就是对校长的职能与职责的误解。对于这种误解与误会，学校管理者没有必要去解释，只管执行，其他的规章制度同样执行，让时间去解释学校的制度化管理的思路做法。校长看门房也是要有技巧的，比如，领导层的以身作则，率先垂范;己所不欲勿施于人，己所不能勿施于人;后续管理执行过程中的制度化执行与人性化管理相互补充;遵章守纪良好氛围的营造;看门房行动的具体执行者与执行时机的选择;尽量避免正面冲突;等等。

二、校长凭啥不管门房

校长不管门房，绝对不是学校管理者对学校必要的规章制度的执行主观上有意识地忽略与淡化。任何不想管、不敢管、不能管的做法都是偏颇、值得推敲的。

学校管理者之所以能不管门房，那是他对学校教师个体的充分了解与信任，对学校良性文化、积极文化建设、教师对制度管理自觉行动的高度自信。

人本管理中强调的是理解、尊重、依靠、信任、启迪、引导、激发和成就。学校管理者对于教师这种偏重于脑力劳动的岗位，偏重于创造性的工作，需要的是创设一种平和的、利于激发教师内生动力的工作环境。如果在管理中，只是强调规章制度，缺乏人本理念，缺失人文关怀，对教师没有必要的理解与尊重，教师就会与学校管理者在管理理念、管理思路与做法上产生冲突。

一所学校人本管理营造出的平和自然的环境，才能激发教师的创新意识、创新思维和创新精神，这是一种积极的创新文化。教师需要工匠精神，其中的严谨、刻苦、自律必须要有。教师工作不能满足于工匠角色，固执刻板、墨守成规，则会阻碍教师的创新思维。教师从事的是创造性劳动，只有具备创新思维的教师才能培养出创造精神的学生。

每所学校都会有教师外出培训、参赛等活动，如果因为一段时间内此类活动多了，整个学校似乎要唱空城计了，于是领导就开始懊悔自己对教育科研的支持是否过度了，立刻着手改革，制订出各种限制外出公派教研的一刀切措施。这种朝令夕改的做法必然会引起教师的反感。教师会议论，我外出参加教科研难道只是为我自己么？为什么以前能去，现在不行？为什么他能出去，而我不能？一时之间教师对学校的管理非议增多。

面对这种状况，我们换一种管理方式，提醒相关部门，核查外出培训的老师名单，避免同一教师短期内密集外出。同时提醒老师们协调好自己的课务并按规定到相关部门备案，自己不能协调的工作可以先年级后校内协调，解决教师外出的后顾之忧。这样每个教师都有机会外出参加活动，不会造成人为的不公平，也不会影响学校各项工作的正常开展。这样一来，老师都愿意参加培训，也会珍惜学习机会，拓宽眼界，提升专业素养，获得职业认同感。

两种不同的处理方式，获得的效果截然不同。孰高孰低，一目了然。

三、校长凭啥不能只管門房

人非圣贤，每个人都会有点小毛小病小问题，如果制度不够完善，执行也不严格，投机取巧偷奸耍滑在所难免。学校管理者对此没有敏锐的观察、及时的处理，或者是听之任之、不闻不问，长此以往，有可能会溃堤。校长在必要的时候管管门房，无可厚非。

人无完人，个体差异，造成学校群体中存在不同的行为方式和行为习惯。不同的人，不同的时段，会出现不同的管理需求。课堂上，因材施教，因时而教，那是要教师根据不同的学情与学时处理的。管理也是如此，对于不同的行为，必要的时候也可以对不同的原因采取不同的管理方式，只要这个方式是公平合理的，就能够激发制度管理的效益。一所学校如果连必要的管理制度都没有，连基本的制度管理都执行不了，那这个组织也难以长久。

有调研表明，一所学校真正擅长和热爱教研的教师，通常只占教师总数的20%左右。如果学校对20%的教研骨干视而不见，不支持，不鼓励，不能发挥他们的引领示范作用，却始终盯着80%的教师的制度执行问题，大会批，小会讽，甚至时常以惩处相威胁，结果只会让大多数教师站到学校管理者的对立面，使学校的管理难度增加，这应该引起我们管理者的反思。

学校80%的教师并不是一直只愿做个教书匠，不爱教学研究，没有职业追求，只是他们还没有感受到教学研究的乐趣，没有参与教学研究的动力，没有进入教学研究的工作模式。学校管理者应采取树立典型、榜样引领、加大奖励力度、制订保障措施等手段吸引、鼓励、帮助教师成长，从而成就教师。

制度是底线、是纪律，底线纪律要坚守;文化是标线、是愿景，愿景目标要引领。制度是保障，文化是动力，当一个集体只有制度的严肃，没有人性化的管理文化时，处处是约束，处处是抵触，缺乏生机活力;当一个集体只有软性文化，而没有必要的制度严肃时，这种文化也是不可持续的。当然，这里所指的文化是狭义的文化，广义上说，制度化管理模式也是学校管理文化的一个方面。

当更多的教师追随着愿景目标去努力的时候，一种规范的、良性的、积极向上的校园文化就会形成。学校管理者再也不用天天和门房过不去，天天和老师开展猫捉老鼠的游戏了。教师因为校长出于管理的需要去查查门房，就把校长的管理水平定位为三流，这种评价是片面的。如果是教师违规被处理后的一时口快，发泄怨愤，可以忽略不计。如果是教师出于内心的一种长期的定位认识，就需要学校管理者去重视了。

【参考文献】

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[3] 沙培宁，柴纯青.学校管理者的五堂必修课[M].教育科学出版社，2013.