费铁亮

摘要：分包合同管理是施工总承包单位管理的一项重要内容，本文结合自身的工作经历，针对施工总承包单位的分包合同管理从开始的分包单位选择、合同签订到实施过程中需要注意的几个方面，分析分包合同管理过程中存在的不足，完善对分包单位的管理，旨在降低施工总承包单位分包管理过程风险，保证工程建设经济效益。

Abstract： Subcontract management is an important part of the management of the general contractor. Based on the work experience， this article analyzes the deficiencies in the management of subcontracts of the construction general contractor from the selection of subcontractors， the signing of the contract， and the implementation process to improve the management of subcontractors. The purpose is to reduce the risk of subcontract management process of construction general  contractors and ensure economic benefits of project construction.

关键词：分包工程;合同管理;工程款支付;支付流程

Key words： subcontract project;contract management;project payment;payment process

中图分类号：TU723.3                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）08-0033-02

0  引言

目前，随着施工总承包单位业务量的不断增长，分包单位已经成为总承包单位施工生产的主要力量，但分包单位的施工、技术力量、管理能力等良莠不齐，因此如何管理好分包单位，能够达到施工总承包单位与分包单位和谐共赢、共同发展是施工总承包单位不断探索与研究的内容。

1  分包项目的确定

项目中标后需要对项目进行分包，分包单位的选择需要考虑招标文件、業主建设的要求以及不同施工分包的资质与建设经验等。施工总承包单位结合自身建设经验以及资源优势，初步确定自身直接参与的项目以及需要分包的项目，初步完成项目分包规划设计，当然规划设计中需要对分包单位做出硬性规定，比如施工单位资质、相关工程建设质量考察、类似工程经验等。

2  分包单位的选择原则

2.1 互惠共赢的选择原则

施工总承包单位与分包单位要想达到互惠共赢的目的。首先施工总承包单位在确定分包价格的时候要保证分包单位有一定的利润，只有保证了分包单位利润，才能保证合同的顺利完成。其次在拟定分包合同时，将互惠互利落实到合同条款中。例如在滨海新区西外环高速公路第十七标段分包合同中，分包合同谈判时，现场施工的钢筋、钢绞线属于甲供材料，因此在分包合同中可以约定：如果分包单位在施工过程中能够进行较好的材料控制，对节约部分的材料可以进行奖励，此时才能更好的调动分包单位在施工期间对材料使用的管控。

2.2 优势互补、协同发展的选择原则

当施工总承包单位涉及到有施工经验人员较少时，在分包单位的选择上会重点考虑有较强的施工、管理经验及能力强、效率高的分包单位，进行优势互补、协同发展。例如在北京新机场飞行区场道工程FXQ-CD-003标段中，在场道施工的分包队伍选择上，就着重考虑到北京的这个分包队伍拥有专业的施工操作人员、机械操作设备及多年的场道施工经验。选择一个能够进行优势互补的分包单位，对于整个施工项目的成本、进度、质量控制起到不可估量的作用。

2.3 竞争性的选择原则

分包单位在选用上采用公开招标的竞争性方式。引进竞争机制，分包单位在选择过程中需要遵循“公平、公正、公开”原则，兼顾施工质量与工程造价，视情况通过公开招标、邀请招标等方式确定。项目经理部依据公司合同管理部下发的招标文件范本拟定招标文件，邀请有资质的分包单位进行投标，通过对施工质量、工程造价及业绩等方面综合比较，择优选择分包单位，这可以更好更有利的对成本的控制及风险的降低。竞争性机制并不等同于合同低价中标，施工总承包单位应对分包项目施工成本进行科学分析，不要盲目的相信报价最低的分包单位，对于较大幅度低于实际成本报价的予以排除，从中选出报价合理的分包单位。例如在北京新机场东航航线维修及运行保障用房分包单位招标过程中，计合部门事先得出钢筋施工的分包成本单价在445元/吨左右，对投标报价为382元/吨的山西阳泉一家单位予以淘汰。

2.4 动态更新的选择原则

根据分包单位的履约情况，项目经理部对分包单位进行全面的、客观的、公平、公正的综合评价，根据评价结果，实行优胜劣汰。例如我公司实行对分包单位进行每月过程评价，由施工部门、技质部门、安全部门、物资设备部门、后勤部门等对分包单位进行综合评分，待工程竣工后进行综合评价，由公司收集评价结果并建立分包评价档案库并定期公布，对于施工能力实强、守信用的分包单位进入公司合格分包商名录并建立长久合作关系。

3  分包合同的签订

公司对外签订的分包合同，必须遵守国家和所在地相关的法律法规的定。需要对外签订的分包合同，应以公司的名义进行并由法定代表人或法定代表人授权的代理人签字，公司各职能部门不得以自己名义对外订立合同。签订合同实行授权委托制度，公司合同管理部是公司合同授权委托的归口管理部门，对外签订合同要统一采用公司制定的示范文本，提高合同文本的规范性与标准化。

3.1 分包单位资质、资信的审查

分包单位选择方面需要参照规划中的相关要求，确定分包单位后，项目经理部要查验分包单位的营业执照，资质证书、安全生产许可证等证书原件，同时还要求提供加盖公章证书的复印件，审查合同签订人的授权委托书是否真实有效，授权的内容是否符合公司要求，还应充分考虑其注册登记情况，并对其实际注册登记条件进行评审，公司对上述资料的真实性进行复核，资格审查到位，资质真实有效、身份真实合法，有利于提高合同的履约率和经济往来的安全性。审核无误后项目经理部方可签订分包合同。

3.2 分包合同的签订流程

①由项目经理部计合科负责起草拟定项目分包合同，合同通用条款要根据公司范本要求拟定，合同中的专用条款内容需根据现场实际情况研究拟定，确保合同中的内容无纰漏、无瑕疵，做到合情合理且不损害项目经理部合法利益，能够有效规避合同中风险。

②项目经理部在拟定分包合同时，合同管理部门要召开研讨会，对合同条款中的内容进行讨论，讨论施工中可能出现的一些问题，合同条款还需要相关部门的会审，并提出具体建议和意见，将能预见的风险提前商谈约定在合同中，减免以后不必要得纠纷。确保制定的合同条款更严谨，从而降低风险。

③对拟定的分包合同审查应执行二级会签制度，项目经理部及公司各职能部门都应重视合同文本的规范内容，并对合同内容要严加审核，对最终合同文本进行审核、签字确认，之后才算完成合同签订流程。

4  分包合同的履约管理

4.1 合同交底

为了能更好的履行实施分包合同，合同签订后，项目经理部计合人员将分包合同中的主要条款对项目部各部门及施工管理人员进行详细的分包合同交底，以便各部门人员及现场负责人能充分理解合同的内容，了解双方应履行的权利和义务。

4.2 合同履约过程的动态监控

项目经理部计合科应由专人负责分包合同台账管理，收集、整理分包合同的档案资料，进行归档管理，合同履约中的一切变化因素用书面形式记录下来，避免分包工作完成以后的扯皮和不合理的索赔。

4.3 合同订立后的管理

分包合同签订完之后，合同双方当事人应当互相督促积极的履行合同中规定的义务，并定期检查履行的情况，特别要注意和详细记录合同中产生的变更事项。

5  分包工程款支付流程管理

5.1 加强前期合同管理

施工总承包单位分包工程款支付过程中均是以合同约定为前提，因而施工总承包单位与分包单位应加强前期的合同管理，施工总承包单位需要和建设单位签订合同，施工总承包单位与分包单位之间也需要签订合同，在合同中明确指出工程竣工时间、工程建设质量验收标准、工程预付款、工程结算形式、工程变更费用结算等，视情况还可增加补充协议。

5.2 计量、支付工作及管理

分包工程款的实际支付需要以每个节点完成的工程量为依据进行结算，比如当月完成的混凝土工程量、钢筋工程量、模板施工量等。每个阶段时间段，项目经理部施工员需要按照分项工程内容逐一统计当月完成的各类工程量，仔细核对各类工程量，将统计好的当月分部分项工程量计量验收单交相关部门负责人及项目经理等审核后签字确认，确认后将计量验收单递交给分包商，由分包商进行确认。预算财务部门根据当月工程量完成情况以及早期工程款签订的合同条目，依据合同说明给出分包进度款结算，并通过网络申报付款计划，项目经理在对工程量、工程进度款结算审核后，给出批示并完成工程款的支付。

5.3 重視工程款支付凭证管理

工程款支付流程中分包单位需要由专人负责不同时间段的工程款领取，并按照钢筋工、混凝土工、架子工、机械工等不同工种进行工程款拨付。分包单位领取人需要做好备案，同时工程款领取人需要提供相关的资料。比如分包公司的开户行及帐号、领款人本人的个人身份证原件及复印件、施工单位的介绍信和公司法人签字的委托函等，确保工程款支付期间由专人负责，对于负责人更换的则需要重新备案，领款人在领取工程款时，需要携带工程款支付登记本并规范纪录。

6  竣工结算

分包合同内容全部完成后，项目经理部及时组织各部门进行竣工验收，之后进行竣工结算，组织相关部门对结算工程量进行认真的审核，相关部门将分包单位从进场到退场所有扣款项目进行整理汇总，由计合人员整理，完成竣工结算，再由有关部门对分包单位履约情况进行考评并对竣工结算进行会签确认，确保结算的准确性。

7  结束语

综上所述，在建筑施工过程中，分包合同的严格管理是建筑施工企业管理的一个关键点，因此应加大分包工程管理力度，要不断完善分包工程管理的制度，才能有利于降低项目得施工成本，保证企业效益，从而建立一种融洽的合同关系，达到“合作共赢”的目的。

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