陈瑶

国内市政类工程项目性质多属加固、维护、维修、提升、改造等，项目类别一般涵盖道路、桥梁、绿化、管网等，与其它类别工程项目比较，呈现出合同金额较小，一般几十万到几千万不等（其它类别如公路、铁路类项目动辄上亿）、工期上或十分紧迫，要求短时间内投入大量生产资源（如抢修等），或遥遥无期导致生产资源闲置（如因各类审批手续或征迁问题）等特点。对于国有市政工程施工总承包企业来说，该类项目是必须承接的项目。项目虽小，但在项目资源配置上仍需“五脏俱全”。因此，如何平衡生产资源配置，实现国有资产保值增值是管理的一个难题。中交一公局厦门工程有限公司通过设立区域分公司（以下简称“A公司”），对劃定区域内市政类项目进行统一管理，生产资源统一调度，实现了较好的效益。

一、A公司经营情况

A公司2012年成立，是其总公司为推进“区域化布局属地化生根”战略的结晶。A公司对其所辖区域内项目进行合并管理并取得了一定成绩。A公司高峰期配置人员30名，同时管理大小不同阶段30个项目，2012～2017年间新签合同共计68亿，营业额17.27亿，实现净利润4965万，高于其总公司平均利润率。同时，相比单个项目工作地点无法预测变化大的情况，A公司由于区域较稳定，其所辖项目群工作地点地理距离上并不远，故人员流动性较小，有利于人才培养及优秀经验的传承。

二、A公司的定位及机构设置

1.定位。A公司立足区域市场，依托总公司的业绩、资源……