王俊凯 陈克勤

【摘要】本文以A公司为例，从预算管理的角度，探讨了管理控制在企业集团化整合中的作用。研究发現，划转后的整合工作往往存在进度缓慢、效果不佳等诸多问题。本文分析了A公司在承接产权划转企业之后出现的问题，探讨了A公司建立以预算管理为核心的管控体系在加强对划转企业集团化整合中发挥的作用，指出了A公司预算管理工作的改进方向。研究认为，预算管理可以促进划转企业在重组后的有机整合，并能有效提升整体绩效。与此同时，预算控制作为正式的管理控制手段能够在一定程度上促进企业划转后非正式控制的统一与融合，为划转企业集团改革提供有力的管理支持。

关键词 预算管理 非正式控制 集团化整合

一、引言

企业集团化整合有利于实现资源的合理配置，提高企业的市场竞争力。划转是一种常见的重组整合的方式。尽管划转过程有着成熟的政策规定和操作流程，划转工作本身操作难度不大，但是划转后的整合工作往往存在进度缓慢、效果不佳等诸多问题。主要体现为形式上完成了重组（如新设企业挂牌成立和进行了产权划转），但在业务关系、组织机构、人事关系、企业文化、管控关系和流程等方面没有实质性整合（李晓艳，等，2011）。重组过程只是履行了产权的划转，没有实质的资产重组和实现管理链条和资源的有效整合，没有实现国家产业结构调整和资源优化配置，没有达到预期有效协同的目标（于晓屹，2010）。因此，如何让划转企业快速适应新股东的管理、将新股东的战略规划与划转企业的业务计划相衔接，直接影响着企业产权划转预期目标的实现，解决这些问题具有非常重要的现实意义。

本文对A公司预算管理的实施过程进行了回顾，并对取得的成效进行了分析。通过案例研究的方式对预算管理在划转企业集团化整合中能够发挥的作用及进一步发展方向进行分析。研究发现预算管理作为一种正式的控制手段，促进了A公司划转后对下属企业的正式管控，在企业实践预算管理这一正式控制制度的同时，预算管理文化深入人心，A公司逐渐同下属企业建立了统一的使命和目标，促进了划转后内部各组织部门的协同。

二、文献回顾与理论基础

Simons（1998）提出了控制杠杆（Levers of control）理论，指出管理控制系统是由诊断控制（Diagnostic control systems）、交互控制（Interactive control systems）、理念控制（Beliefs systems）和边界控制（Boundary systems）四种控制系统组成并相互配合关联的。诊断控制是对管理控制活动的结果进行监控和纠偏，交互控制用于实现组织规划目标的实施与调整，理念控制用来确保员工行为与组织目标的一致性，边界控制的目的是通过约束员工行为以规避风险发生。

管理控制又分为正式控制和非正式控制。Anthony（2003） 认为， 预算管理系统是第一代管理控制系统。预算管理作为正式控制的一种手段，在我国已经成为许多企业的常态化手段。非正式控制是通过企业文化理念和道德规范等因素影响组织成员行为的控制机制。非正式控制能够降低团体内部的信息不对称， 促进成员间的相互信任， 使行为方式更加情境化（Tessier S et.al，2012; Voss U et.al， 2014）。

三、案例背景

（一）企业基本情况

A公司成立于2006年，成立之初的目的是承接J银行上市改制过程中剥离出来的非银行业务实体企业，包括房地产开发、金融科技、物业管理、装饰装潢等。经过先后几次的产权划转，至2010年该公司成为共管辖40余家下属企业的集团型公司，地域几乎遍布全国各省、自治区及直辖市。A公司在2010年之前是上级母公司的风险隔离平台，于2010年做实之后开始承担对下属企业的实际管控职责。

为了进一步聚焦主业、提高管理效率并有效隔离风险，2012年A公司成立了两家专业化管理平台公司，将近30家物业管理类公司和10余家房地产开发类公司划入上述两家管理平台公司，最终在2012年底形成了“A公司——7家专业化平台公司——40余家所属企业”的管理架构。

（二）存在问题分析

A公司承担对下属企业的管理职责之后，立即开展了一系列工作，诸如面向全辖企业开展独立的尽职调查、上线统一的财务核算系统等。但是，工作开展中出现了诸多问题，主要集中在以下几方面。

1. 下属企业对集团的整体认同感不高

产权划转之后，A公司遇到的阻碍是：大部分下属企业受J银行非正式控制影响较深，对A公司的整体认同感不强。除新设的两家管理平台公司是由A公司主导设立之外，其余下属企业均脱胎于J银行。由于这些下属企业的人事关系与J银行有着千丝万缕的联系，下属企业中有相当比例的员工是由J银行改制时一次性买断关系分流而来的，部分业务关系与J银行紧密的企业的高管甚至由J银行直接以借调的形式委派。可以说，J银行依旧通过非正式控制影响着这些下属企业。

由于A公司在对划转后的集团企业管理过程中，忽视了下属企业与集团是否存在共同愿景、是否有相似的冲突协商沟通机制，以及相互之间的信任等基于组织行为的非正式控制机制的作用，故下属企业并不能完全脱离J银行的控制，而对集团的整体认同感不高。

2. 下属企业业务计划与集团整体战略规划脱节

A公司做实之后，经过广泛的调研和反复的论证，提出了“围绕金融做实业”的整体战略目标，在对下属企业业务进行深入分析的基础上形成了五年战略规划，并制定了分年度的战略目标。

然而，A公司制定计划时因为缺少与下属企业的沟通，制定出的战略不能契合下属企业的实际状况，战略目标的分解也就失去了意义。此外，由于各下属企业本身就有相对成熟的业务计划，他们会按照自己制定的业务计划去推进年度经营工作，这就导致了各下属企业与集团整体战略规划相脱节的局面。

3. 下属企业经营效益停滞不前

从J银行剥离之后，原依附于J银行的业务出于政策要求和企業稳定需要虽然能够维持正常开展，但经营效益停滞不前，不仅没有实现资源的优化配置，而且市场竞争力也没有增强。这是为什么呢？原来，由于下属企业长期依附于J银行，J银行的管理方式、文化理念、道德规范等因素都对这些下属企业产生了非正式的影响。

这些下属企业管理体制僵化、市场开拓意识几乎为零，存在着严重的“等、靠、要”思想，可以归结于J银行“以支定收”的管理模式普遍，即J银行根据下属企业的支出情况确定合同金额。这导致很多下属企业的经营效益被控制在非常低的水平，几乎不需要有开拓市场的意识，严重影响了划转后集团企业A公司的整体经营效益。

4. 集团对下属企业的绩效考核效果不佳

在产权划转整合的过程中，存在相当长一段时间的管理真空期，无论是J银行还是A公司对下属企业都缺乏有效的绩效考核机制。目前，A公司以年度综合经营计划的形式给下属企业下达考核指标，主要集中于净利润、成本收入比和净资产收益率三项指标。这些财务指标并不能全面、真实地反映下属企业的业绩表现，也难以有效发挥激励作用。A公司在设置这些绩效考核指标的时候，没有结合预算管理中对各下属企业的业务实际和发展重点的区分，导致预算关键指标没有成为企业战略执行和集团管控的指引，不能充分体现集团对下属企业战略控制和资源配置的要求。

A公司虽然意识到了绩效考核的重要性和必要性，但由于绩效考核机制的不完善、绩效考核指标存在随意性、考核结果不能与员工实际薪酬挂钩，所以绩效考核的效果不佳，预算管理工作难以发挥应有的价值。

（三）问题解决措施

A公司自2011年起将预算管理工作作为推进集团化整合的重要手段，采取了一系列的措施建立和优化预算管理体系，主要关注以下几个方面。

1. 建立较为完善的预算管理组织体系

由于A公司将预算管理视为推进集团化整合的核心工具，所以集团层面高度重视，预算决策由董事会负责，预算编制由总经理办公会负责。总经理办公会又下设预算管理委员会，主要由各部门负责人构成，负责预算管理日常事务的开展。具体的预算编制工作则由预算工作小组来执行，预算工作小组主要由财务部相关人员组成。这样一来，公司形成了“董事会—总经理办公会—预算管理委员会—预算工作小组”的四级预算管理组织架构。

A公司要求各下属企业建立以主要负责人为组长的预算管理组织，集团的各项预算编制要求均下达给各下属企业的预算管理组织，由下属企业主要负责人全面负责。预算管理组织体系的建立，从分工安排和人员配备上为预算管理工作的顺利推进提供了保证。

2. 结合业务特点确定重点预算指标

A公司自J银行承接的企业大多属于劳动密集型行业，结合业务特点及公司战略规划，A公司将下属企业的预算指标划分为三大类：损益类、效率类和经营质量类。损益类指标主要有主营业务收入和净利润;效率类指标主要有主营业务毛利率、成本收入比、人力费用收入比、人均创收和人均创利;经营质量类指标主要有“两金”余额、经营净现金流。另外，资本性支出预算作为重大事项单独列报，重点预算指标的确定为预算模板的设计提供了方向。

3. 设计逻辑清晰、覆盖全面的预算模板

A公司根据已经确定的重点预算指标，结合下属企业的业务范围，设计了一套适用于全部下属企业的标准化预算模板。预算表格的填写逻辑与预算编制逻辑一致，即通过业务预算、资金预算、专项预算、资本性支出预算等形成财务预算。预算模板内置了大量取数公式和校验公式，既能降低下属企业填制预算表的难度和工作量，也能在一定程度上提升预算管理的效率和质量。

4. 加强预算与绩效考核的对接

绩效考核是对预算管理的检验，预算管理也为绩效考核提供了参照系。管理者可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保绩效考核结果更加符合组织的目标，真正发挥评价与激励的作用。

A公司在下属企业的绩效考核实践中发现，与预算管理的有效对接可以加强集团绩效考核的效果。一方面，预算管理中的重点财务指标和业务指标的完成情况是绩效考核的重点关注对象;另一方面，预算管理为绩效考核提供了多维度的指引，对于集团公司优化资源配置、提升内部管理水平具有重要意义。

四、实施效果

A公司在实践中形成了完整的预算管理闭环，通过闭环式预算管理程序（见图1）的执行在下属企业的集团化整合方面取得了一定的成效。

（一）预算管理程序

1. 确定年度预算目标

每年9月初，A公司会组织召开战略研讨会，对战略规划执行情况进行回顾，重点是结合内外部环境、业务发展情况等确定下一年度总体经营目标。根据战略研讨会确定的总体经营目标确定重点预算目标，包括主营业务收入规模、净利润、成本收入比、净资产收益率等。

2. 预算编制

9月中下旬正式启动下一年度预算编制工作，各下属企业根据要求在规定时间内上报预算初稿。预算工作小组负责收集、汇总预算材料，并报预算管理委员会进行审核。由于预算管理委员会覆盖各职能部门，因此可以较为全面地对下属企业上报的预算初稿从专业条线提出意见和建议，其中重点是业务部门对下属企业的业务计划的合理性和可行性进行审核、人力部门对人力费用预算是否满足工资总额管理要求进行审核。预算管理委员会的意见由预算工作小组整理后反馈至各下属企业，并要求按照反馈意见进行修改和调整，如此重复2～3次之后基本可以满足A公司的要求。

A公司对各下属企业预算进行汇总、平衡，并进行合理调整后形成整体预算初稿报上级母公司审核，根据上级母公司的审核意见进行调整，调整完毕后基本可确定下属企业的下一年度预算。

3. 预算审批

年初待上級母公司对A公司的年度考核指标下达后，A公司制定对下属企业的考核指标，各下属企业根据考核指标形成正式的预算议案。预算议案经过有权审批机构（一般是董事会）审批后，以正式发文的形式报送股东审批。预算一经审批确定，原则上不得随意进行调整。

4. 预算执行监控

A公司开展定期的预算执行监控，每月对预算执行进度进行全面跟踪，重点关注主营业务收入和净收入与时间进度的差异，以及各项费用是否有超预算的潜在风险。对预算结果影响重大的业务事项的开展进度，公司会通过季度经营分析会的形式进行预警提醒。

5. 预算调整

为了保证预算的严肃性，一般不允许下属企业对年度预算进行调整，除非是受客观条件影响而无法自行承担或消化的成本费用预算，以及为支持业务拓展而产生的资本性支出预算，在A公司总体可控范围内允许进行调整，但需要履行与预算议案审批相同的流程。

6. 预算评价与考核

A公司对下属企业预算的评价与考核分两个维度：预算完成结果和预算管理水平。预算完成结果考核主要围绕年度经营成果与预算数据之间的差异展开，对预算管理水平的评价则主要针对预算编制质量、议案审批质量等多个方面。公司从质和量的角度，对所属企业的预算管理进行综合考核。

（二）在对下属企业集团化整合方面取得的成效

1. 对下属企业管控能力不断增强

预算管理工作是A公司与下属企业间最直接、最全面的沟通渠道，经过持续的预算管理工作循环，下属企业对A公司不断加强管控的决心和能力有了直观的感受，逐渐认识到与其耗费大量时间和精力在与股东的博弈上，倒不如不折不扣地按照股东要求尽力完成各项任务。同时，对预算管理工作的全面参与也使A公司各职能部门对下属企业有了更加深入的了解，锻炼和提高了专业条线的管控能力。

2. 年度战略目标完成情况逐年好转

通过预算管理工作的实施，A公司对下属企业的业务状况有了更加真实的了解，因此在每年一次的战略评估时能够对年度战略目标进行切合实际的调整，分解给下属企业的目标也可以“摸得到、够得着”，提高了年度整体战略目标的可行性。由于预算编制以业务计划为起点，A公司对下属企业业务计划的合理引导又保证了年度整体战略目标的可控性。A公司从两个方面保证了年度战略目标的达成。

3. 下属企业经营效益稳中有进

近几年下属企业的整体经营效益呈逐年上升的趋势，主要来自两个方面的贡献：收入的增长、成本费用的控制。如前所述，A公司将主营业务收入确定为重点预算指标并将其作为考核下属企业的重要指标。下属企业有了经营上的压力，一方面会主动与J银行就存量合同收入进行沟通、协商，而不是一味对J银行听之任之;另一方面，下属企业为了完成股东下达的指标，在维护好存量业务的同时，也有动力去积极拓展新业务。随着预算管理工作的深入，A公司对下属企业成本费用的管理日益精细化。随着横向和纵向数据的逐年积累，下属企业成本费用中的“水分”逐渐被挤干，加之预算费用的刚性考核和成本收入比指标的设置，成本费用支出的控制取得了理想的效果。

4. 绩效考核的导向作用日益凸显

随着预算管理工作的深入，A公司对下属企业的绩效考核指标设置更加科学，形成了业务指标与财务指标既紧密关联又互为补充的指标体系。通过对各年度预算执行情况的分析，找出了各下属企业绩效改善的重点方向，2017年起开始针对不同的下属企业制定差异化的财务考核指标，取得了理想的效果，既保证了公司整体经营成果的可控，又引导了下属企业对经营薄弱环节的关注和改善。

五、思考与启示

尽管划转整合之初，下属企业无论是在战略规划还是在企业文化上都没有与A公司完全一致，造成了经营效益不佳，出现了一系列管理难题。但是，经过多年实践证明，A公司实施以预算管理为核心的管理体系，的确可以促进划转企业在重组后的有机整合，并能有效提升整体绩效。具体而言，一方面，预算管理作为一种正式的控制系统，可以通过目标设定、预算编制、审批、监控、调整，以及评价与考核等规范性程序管控企业经营，带来集团整体的业绩提升;另一方面，有效的预算管理离不开组织上下级之间的沟通，需要各部门合作交流，这就使得企业战略与经营活动之间架起了一座桥梁，集团的战略意图得以具体贯彻。

已有研究发现，正式控制（如以预算为代表的财务控制手段）对非正式控制（如Simons提出的信念控制，belief control）具有促进作用。Chenhall.et.al （2010）发现，作为社会资本（social capital）的非正式控制（informal control）在一定程度上能够促进正式控制，例如，具有良好社会信誉的NGO组织更加容易获得财务资源。随着国有企业改革工作的持续推进和不断深化，非主业实体和经营效率低下实体的剥离与划转将更加普遍。在响应中央号召做大做强主业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的同时，对这些曾经做出贡献的划转类企业的管控也不能忽视。这种控制不仅体现在正式的财务控制上，而且体现在组织文化和信仰等各个方面。A公司通过预算管理促进对划转类企业的集团化整合的经验，值得各公司借鉴和参考。

责任编辑  秦长城

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