佟虎

2020年2月7日，国务院国有企业改革领导小组办公室（以下简称“领导小组办公室”）印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（国企改办发〔2020〕2号）（以下简称“两个《操作指引》”），为“双百企业”率先全面推进经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度提供了更加权威、系统、有针对性的政策指导。很多“双百企业”选择了以市场化经营机制改革为突破口，促进“双百行动”综合性改革的深化开展。但在工作推进过程中，确实也有一些“双百企业”仍然存在这样那样的认识误区和困惑。本文从两个《操作指引》出台的迫切性、突破点和创新性两个方面进行解读、理解和把握，希望能够有效推动“双百企业”市场化经营机制改革取得新进展新成效。

一、迫切性：完善制度、激发活力、助推改革

（一）必须落实党中央的决策部署、完善顶层制度。党的十八届三中全会提出深化国有企业改革、建立职业经理人制度。《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）（以下简称“22号文”）提出对国有企业领导人员实施分类分层管理，根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式，并分别推行职业经理人制度及任期制和契约化管理。随后在国企改革系列文件中多次提出要积极推进，把建立职业经理人制度列入国企改革的“十项改革试点”。改革方向及政策要求已经很明确，但由于在国家层面尚未出台与之配套的制度规范文件，顶层制度体系缺失，如何准确理解把握及有效实施就成为改革的难点。目前，有些中央企业和地方国有企业在推行任期制和契约化管理或推行职业经理人制度建设，但也只是属于自我探索、边试边完善阶段，甚至出现一些地方因为缺少政策文件指导而存在反复、整改的情况。进一步完善配套制度体系成为中央企业及各地国资委集中反映的建议。领导小组办公室出台的两个《操作指引》是贯彻落实党中央、国务院关于推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理、建立职业经理人制度决策部署的重要体现，填补了相关顶层制度体系的“空白”，为“双百企业”及更大范围国有企业开展市场化经营机制改革提供了强有力的政策支撑。

（二）必须突破改革难点、激发企业机制活力。国有企业改革必须以增强活力、提高效率为中心。相比改革目标，“双百企业”在市场化经营机制方面确实还有一定差距，企业内部三项制度改革不到位是主要原因之一，而管理人员能上不能下又是制约三项制度改革的难点、瓶颈口。从系统梳理总结改革相关政策和企业实践经验综合分析，全面推行经理层任期制和契约化管理、积极推进职业经理人制度对于实现管理人员能上能下、促进“双百企业”三项制度改革具有“牛鼻子”作用。只要抓住这个“牛鼻子”，就会产生“牵一发而动全身”的改革效应，困扰员工多年的能进能出问题就解决了，进而能够带动整个企业转换经营机制，激发企业改革发展的内生动力。两个《操作指引》的出台就是为了解决“双百企业”在市场化经营机制改革方面遇到的突出难点问题，鼓励“双百企业”从“干部”先改，敢于动真碰硬，切实建立市场化选人用人机制。

（三）必须明晰操作规范、扎实改革行动。“双百行动”的关键在于行动、在于狠抓落实。目前有部分“双百企业”不知如何推行，存在“不会改”的问题，影响了改革进度。领导小组办公室出台两个《操作指引》的定位很清晰，就是操作指南、实施路线图，通过指引厘清概念范围、界定职责分工、明确路径步骤、指明操作要点、回答关切问题等，具体指导“双百企业”下一步怎么改、怎么干，切實解决“不会改”的问题。同时，让原来裹足不前、“不敢改”、“不想改”的“双百企业”没有了再不改革、再不行动的借口和托词，督促“双百企业”尽快落实改革措施。

二、创新性：明确内涵、厘清关系、注重实操、主动担当、鼓励探索

制度创新一：明确了概念内涵，全面设计了两种管理方式。

领导小组办公室同时出台了推行经理层任期制和契约化管理以及推行职业经理人制度两个《操作指引》，那么为什么要分别制定？两种管理方式有什么异同点？目前，有些“双百企业”对此存在概念不清、把握不准等问题，需要全面认知。下面分别阐述这两种管理方式的制度内涵。

管理方式一是任期制和契约化管理。顾名思义，重点在于夯实任期制和严格契约化管理两个方面，通过“和”字将任期制和契约化管理紧密结合。两者互为支撑、互为作用，以时间划线（任期）和业绩表现（考核）来决定经理层的升降去留，使得经理层更替制度化和规范化，持续优化经理层配置，激发经理层动力。

首先，夯实任期制。实施任期制就是为了打破“终身制”，打破现有经理层不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念，打开经理层能“下”的通道。《操作指引》明确要求：一是设置固定任期。经理层成员一定要设置明确、固定的任职期限，一般两到三年，具体时间可因企业而异，由企业确定，但确定后就不得随意延长。二是到期重聘。经理层成员任期期满后，原任期签订的岗位聘任协议也随之到期、解除，必须履行重新聘任程序，不允许经理层成员“超期服役”，聘任上岗后按新岗位签订聘任协议，未能续聘的则自然免职（解聘）。

其次，严格契约化管理。实施契约化管理就是为了打破收入平均化，合理拉开收入差距，打开经理层收入能“减”的通道。同时，将考核结果作为聘任（或解聘）的主要依据，进一步强化经理层能“下”的通道。契约化管理包括建立契约关系和开展契约化考核。契约化考核是契约化管理的重点。一是构建契约化关系。《操作指引》明确提出，经理层成员在签订劳动合同的基础上，须增加签订岗位聘任协议，作为劳动合同的重要补充，形成“劳动合同+聘任协议”。岗位聘任协议需要明确经理层成员的任期期限、业绩目标、薪酬待遇、退出规定等核心内容。二是开展契约化考核。《操作指引》明确提出两个“刚性”要求，即刚性考核和刚性兑现。所谓刚性考核就是要严格按照签订的年度和任期业绩考核目标责任书对经理层成员进行考核，避免出现以往考核流于形式，考核结果拉不开差距、成员之间“轮流坐庄”等现象，要真评价。所谓刚性兑现就是将考核结果直接应用到经理层成员的收入分配和聘任（或解聘），避免以往考核结果应用偏“软”、严肃性不够，要真联动。

管理方式二是职业经理人制度。《操作指引》明确“双百企业”推行职业经理人制度必须按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则进行选聘和管理，“四化”原则缺一不可。职业经理人除具有“市场化、职业化、专业化、契约化”等特点外，核心具有“两高一强”的特质，即职业的高风险性、目标的高挑战性和收入的强激励性。具体说明如下：

首先，职业的高风险性，是指职业经理人“进”和“出”两个环节的风险性、不确定性都很大，对应着“四化”原则中的第一化“市场化选聘”和第四化“市场化退出”。这“两化”都统一使用“市场化”作为前缀，并不是用词重复，而是刻意在强调职业经理人在“进”与“出”两个环节必须达到完全市场化的要求，具有从市场中来、到市场中去的特点。

在职业经理人市场化选聘（“进”）的环节中，《操作指引》提出职业经理人要按照公开公正、竞争择优的原则，通过竞聘上岗、公开招聘等市场化方式产生。如何在选聘环节体现市场化，建议“双百企业”重点把握“清晰”“多元”“公开”“竞争”“择优”这五个关键词。一是标准要“清晰”。要清晰地设置各职业经理人岗位在专业、能力、素质等方面的任职条件，重点突出对职业经理人经营能力的要求，体现业绩导向。二是人员来源要“多元”。符合选聘标准的都可报名参加，不受企业内外、级别高低、资历深浅限制，广开人员来源渠道。三是选聘程序要“公开”。坚持选聘的信息公开、过程公开、结果公开“三公开”原则，保证选聘的公开公正。四是方式要“竞争”。采取竞聘上岗、公开招聘等差额选聘方式，一定要体现“竞”;五是结果要“择优”。要选择与岗位匹配度高的优秀人才，切实做到“能者上”。在此对于企业内部人员参与职业经理人选聘的，着重强调两点。其一，内部没有特殊性、一视同仁，与外部人员一样，按同样的选聘要求与程序开展;其二，要去身份和真转身，内部人员通过放弃原有身份、重签劳动合同、人事档案移出等措施，成为真正的“市场人”，禁止出现假转身或转身不彻底、设置“兜底”保护条款等现象。

在职业经理人市场化退出（“出”）的环节中，《操作指引》提出，职业经理人要建立制度化的退出机制，在聘任合同中明确退出情形，并严格执行，包括：①实施正向理解退出机制。设置退出机制并不是不信任职业经理人或故意对职业经理人设置苛刻条件，目的恰恰相反，是通过与职业经理人事先约定，希望以此将压力传导，让职业经理人更加主动担当。②要建立“负向清单”+“底线管理”。市场化退出应当有“底线管理”思维，建立“负面清单”和“底线”要求，如发生业绩完成偏差较大、综合评价不能胜任、造成重大损失、产生严重不良影响、严重违纪违法等情形，触碰到了“底线”。③强化刚性退出。职业经理人的退出，包括主动辞职和被动辞退两种方式。允许职业经理人主动辞职，但需按正常程序批准后办理;被動辞职是指职业经理人触发退出情形，按约定将被要求退岗退企，即解除聘任关系、免去党组织职务（若有）、解除（终止）劳动关系，兑现很刚性。

其次，目标的高挑战性与收入的强激励性，是指职业经理人的业绩考核与收入分配，对应着“四化”原则中的第二化“契约化管理”和第四化“差异化薪酬”。这两者有着紧密的联系，又很敏感，需统筹、整体把握。一提到职业经理人，很多人的第一反应就是高薪的代名词，甚至有些企业动机不纯，假借实施职业经理人而变相普涨薪酬;有些企业希望既享受体制的保护又获得市场化的高薪，“鱼”和“熊掌”兼得;有些企业为了取得高薪，无视本企业业绩状况，盲目攀比、对标市场高收入企业等。如何正确理解与把握？职业经理人要取薪有“道”，关键要找到这个“道”，要合理、要各方都能接受。

客观地说，职业经理人的薪酬是由多因素确定的，但职业的风险程度和业绩目标的难易程度是其中的关键决定要素，即“职业经理人的高收入=职业的高风险性+业绩目标的高挑战性”。职业风险性越高、完成的业绩目标越高，薪酬水平则“水涨船高”，反之则高薪就缺乏依据。其实，职业经理人的职业风险性、契约化管理与差异化薪酬三者之间的关系应该是：①职业的高风险性是职业经理人获得市场化薪酬的基本前提。职业的风险性主要体现在职业经理人“进”与“出”的市场化程度，市场化程度越高则风险性越高，对应市场化的薪酬相对较高。尤其是对于内部人员转换成职业经理人，建议要转换得彻底，要先“舍”而后“得”。“舍”的就是原有的身份、原有体制的保护，参与竞聘、承担刚性退出的风险及压力;“得”的就是市场化薪酬。在国有企业文化中，两者都兼得很难被接受，内部也很难平衡，“舍”是“得”的前提和基础。②契约化管理的关键在于夯实业绩考核，也是市场化薪酬的重要支撑。除了建立与职业经理人合法合规的契约关系外，落实四个“强化”、建立有效的年度和任期考核体系成为职业经理人契约管理的关键。具体是：建立基于战略目标分解的考核体系，从战略目标分解到任期目标，再分解到年度目标，保证年度和任期考核应适当区分、有效衔接，强化战略引导;重点围绕经营业绩设置职业经理人的考核指标体系，指标定义要清晰、避免产生歧义，指标要可衡量、以量化指标为主，强化业绩导向;职业经理人的业绩目标要跑赢市场、优于同行，即主要以外部对标确定职业经理人的考核目标，且目标值至少要在行业平均值（50分位）以上，或达到行业的中高值（75分位），强化目标高挑战性;“双百企业”董事会根据经营业绩责任书及约定，对职业经理人进行严格考核，强化考核刚性。③差异化薪酬的关键在于通过差异性体现激励性。职业经理人薪酬具有激励性强的特点。如何实现激励性强？一方面是薪酬水平要保持一定的市场竞争力。若偏离市场水平较大，则难以长久吸引和保留优秀职业经理人。另一方面是要有差异。通过差异性强化激励性，如收入能“增”是激励，能“减”同样也是激励，内部间收入拉开差距也是激励。这也是为什么以差异化薪酬作为职业经理人薪酬策略的原因。那如何理解差异化薪酬呢？《操作指引》提出，从激励方式、业绩薪酬、行业薪酬、岗位薪酬、兑现方式“五差异”开展。一是职业经理人除了正常的年薪和任期激励外，为了减少委托代理成本，避免短视行为、关注长期发展，增强对职业经理人的激励性，《操作指引》支持鼓励“双百企业”开展中长期机制建设，建立包括基本年薪、绩效年薪、任期激励、中长期激励、履职待遇及福利“五元”薪酬结构，体现对职业经理人差异化的激励方式。二是业绩水平决定薪酬水平，按“业绩与薪酬双对标”“同业绩同薪酬”的原则确定职业经理人薪酬总水平，如企业业绩若处于市场中位，则职业经理人的薪酬总水平原则上不能超过市场中等水平，同时业绩表现与职业经理人的绩效年薪刚性联动，并保持同向同步，业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬必降，真正实现收入能增能减，通过对职业经理人设置差异化的业绩薪酬，体现“强激励、硬约束”。三是不同行业间薪酬水平差异较大，如金融、房地产等行业的薪酬水平偏高，而农林第一产业、传统制造业等行业的薪酬水平偏低，为保证薪酬具有竞争力、吸引力，需根据所处的行业特点及薪酬水平定位，对职业经理人设置差异化的行业薪酬。四是不同职业经理人岗位的重要性、价值及人才市场稀缺程度不同，岗位薪酬也不同，需按“一岗一薪”的原则，对不同岗位的职业经理人设置差异化的岗位薪酬。五是为进一步降低企业潜在风险、强化对职业经理人的约束，对职业经理人设置差异化的兑现节点，如职业经理人的绩效年薪和任期激励均按“先考核后兑现”的原则事后发放，企业可延期支付，中长期激励按“分期授予、分批行权”的原则逐步兑现，同时要求“双百企业”建立薪酬追索扣回机制，保留追索扣回部分或全部已发绩效年薪、任期激励等收入的权利。

制度创新二：厘清了制度之逻辑关系，清晰了具体实施路径。

推进任期制和契约化管理、推进职业经理人制度都属于市场化经营机制改革，那么两者之间有什么逻辑关系？“双百企业”又如何进行选择呢？

首先，阐明了两种管理方式市场化程度的差异。职业经理人的市场化程度高于任期制和契约化管理，实施的难度也高于任期制和契约化管理。对比职业经理人的“四化”原则及要求，任期制和契约化管理只开展“契约化管理、差异化薪酬和市场化退出”，相当于“2.5化”，同时实施的力度及要求也低于职业经理人。一是不涉及“市场化选聘”。实施任期制和契约化管理的经理层不用改变企业现有的选人用人方式，控股股东可保持对经理层现有的管理方式，采取委任制或聘任制都可，不涉及劳动合同重签、人事档案移出等身份转换的敏感问题。二是都开展“契约化管理”，但要求不同。两种管理方式都要开展“契约化管理”，但职业经理人对考核目标值要求更高，主要通过外部行业对标确定，且要具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行;实施任期制和契约化管理的考核目标值要求相对低一些，主要通过企业自我对标确定，且只要求具有一定的挑战性即可。三是都开展“差异化薪酬”，但侧重点不同。两种管理方式都要开展“差异化薪酬”，但由于两者在市场化程度、职业风险性、业绩考核目标要求等方面存在差异，因此，两者开展“差异化薪酬”的侧重点不同。与职业经理人通过“五差异”全面实施市场化薪酬激励不同，任期制和契约化管理更侧重其中的业绩薪酬差异，在夯实契约化考核的基础上，要求业绩与薪酬要“强挂钩”“拉差距”，打破经理层成员现有的“小锅饭”，实现收入能增能减，并且明确设置了考核不合格绩效年薪归零的“底线”要求，突显了挂钩的力度和执行的刚性要求。同时，在薪酬水平决定机制方面也不同。《操作指引》明确职业经理人以“对标+协商”的方式确定，而任期制和契约化管理并没有涉及薪酬水平的有关内容，换而言之，“调水平”并不是推行任期制和契约化管理的重点，不能无故变相涨薪。由于受工资总额因素影响，建议控股股东对于推行职业经理人制度的“双百企业”，也可以考虑在实施初期将职业经理人的薪酬单列管理等手段，支持推动改革。四是“市场化退出”中只要求做一半，只“退”不“出”。实施任期制和契约化管理的经理层，若出现不适宜任职情形的，只要求解除聘任协议、免去现职，“退”出岗位，但不用解除劳动合同，“出”企业，还是本企业的员工。同时，《操作指引》明确规定，职业经理人有八条“退”的情形，多于任期制和契约化管理的五条规定，且相对更加严格。如对于两个年度经营业绩考核结果为不合格的规定，任期制和契约化管理规定是连续两个年度，职业经理人规定是累计两个年度，相对更严格一些。

其次，厘清了两种管理方式应有的各自的适用条件及范围，包括：①适用企业范围不同。《操作指引》没有对推行任期制和契约化管理的企业设置条件，所有类型的“双百企业”都适用;但职业经理人制度则不同，不是所有企业都适合的，推行实施是需要具备一些先决条件的。《操作指引》根据职业经理人的特点及为了更好地发挥职业经理人价值、体现实施效果，综合分析企业实践经验，提出支持鼓励同时满足主业属于充分竞争的、人力资源市场化程度较高的、法人治理结构相对健全的、落實董事会职权到位四个条件的“双百企业”尽快推进。相对而言，任期制和契约化管理更加简便易行、适用面更广。因此，“双百行动”要求“双百企业”要全面推行经理层成员任期制和契约化管理，而对职业经理人是支持鼓励，并没有全面推行的要求。②适用的对象范围有所不同。职业经理人只限定在董事会有选聘和管理权的高级管理人员范围，党委书记、纪委书记等不属于董事会管理权限范围内，不能开展。同时，《操作指引》建议“双百企业”在高级管理人员中全面推行，要做全做、避免只选择个别岗位开展。实践经验证明，“双轨制”在国有企业中很难长期共存。《操作指引》目前明确在经理层成员范围推行任期制和契约化管理。根据前述分析，由于任期制和契约化管理的重点在于通过强化任期与考核解决管理人员能上能下、收入拉开差距，并不涉及管理方式的转变，不要求转换身份。因此，除经理层成员外，“双百企业”的董事长、党委书记、纪委书记等岗位，控股股东及党组织视需要也可参照实施。

结合上述分析，“双百企业”可根据本企业的管理基础、市场化程度、实施接受度等因素，选择适合本企业的管理方式。若有些“双百企业”目前尚不具备直接推行职业经理人制度的，可先开展任期制和契约化管理，积累市场化改革经验，等待时机和条件成熟后，再过渡到职业经理人制度建设。

制度创新三：注重实操，明确了步骤要点及职责分工。

这两个《操作指引》是首份有关如何推行任期制和契约化管理、如何推行职业经理人制度的操作性文件，明确了操作步骤及要点，厘清了各治理主体的职责分工。两个《操作指引》的体例结构、行文风格基本一致，凸显了简明扼要、注重实操、务求实效的特点。

首先，明确了操作步骤。整体分析两种管理方式的操作步骤基本类似，都分为方案确定与方案实施两个阶段。其中：方案确定阶段都包括制定方案和履行审批两个步骤;方案实施阶段都包括签约、考核、运用三个步骤，职业经理人增加一个选聘步骤。因此，推行任期制和契约化管理有方案、审批、签约、考核、运用五个步骤，推行职业经理人制度有方案、审批、选聘、签约、考核、运用六个步骤。从实践经验看，方案确定阶段是关键，方案要完整周密、程序要合法合规。尤其对于推行职业经理人制度的“双百企业”而言，是一个全新事物，完全有别于现有领导人员的管理体系，需要重新建立一套符合职业经理人特点的选聘、考核、薪酬、退出等方面的管理办法。同时，方案确定的过程中会有多次讨论与沟通，其实也是“双百企业”与其控股股东凝聚共识、理解接受的过程，非常必要，为后续有效实施打下了坚实基础。

其次，明确了各治理主体的职责分工。22号文提出坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者相结合。目前有相当一部分“双百企业”对这两者如何有机结合很迷茫，不知如何操作。《操作指引》通过界定了“双百企业”控股股东及其党组织、“双百企业”董事会及党组织三者之间的职责分工，实现了两者的有机结合。“双百企业”的控股股东及其党组织在这两种管理方式中都发挥领导和把关作用，特别是在推行职业经理人制度中要发挥“确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选”十六字作用，充分体现党管干部原则。“双百企业”董事会要切实承担起工作方案制定、报批及具体实施工作，充分体现董事会依法选择经营者的权利。“双百企业”党组织严格落实前置研究程序，对工作方案、管理制度、薪酬考核结果等重大事项前置讨论，并向董事会提供建议。同时，《操作指引》明确对未成立董事会的“双百企业”在推行任期制和契约化管理过程中，由控股股东及其党组织代行董事会职责，承担方案制定、审核把关及指导开展的职责。如明确职业经理人要按照国家规定正常办理退休手续，若职业经理人符合岗位任职要求、达到市场化选聘标准，由企业与职业经理人协商确定，可采取返聘方式任职或续聘。

制度创新四：体现了主动担当，明确回应关切敏感问题。

两个《操作指引》在明确各主要环节操作要点的同时，坚持问题导向、主动担当，针对“双百企业”有关两种管理方式在实施过程中遇到的关切度高、敏感性强的重点难点问题给予明确回应，给“双百企业”答疑解惑、提供政策依据。如明确内部人员转换成职业经理人需重签劳动合同、移出人事档案等要求;如明确符合条件的职业经理人可进入党组织领导班子，但若解聘则党组织职务一并免去;进一步给“双百企业”自主管理权，明确由“双百企业”与职业经理人协商确定履职待遇标准、自行确定职业经理人是否需要填报个人有关事项报告，由本级党组织管理职业经理人因私出国（境）证件，不用交由控股股东党组织管理等事项。

制度创新五：鼓励探索，明确加大改革空间及推进力度。

“双百行动”属于改革示范工程，鼓励“双百企业”大胆探索创新，尤其是支持鼓励基层创新、敢闯敢试、率先取得实质性突破，起到以点带面的改革效果。两个《操作指引》，充分秉承了“双百行动”鼓励改革创新、示范带动的导向。

首先，坚持“孰优”原则。“孰优”原则是两个《操作指引》的亮点与突破。“双百企业”在《操作指引》出台前就已经推行了任期制和契约化管理或已经推行了职业经理人制度的，若已实施的方案突破了《操作指引》某些规定，只要是符合有关政策、文件精神的，有利于促进企业改革发展的，《操作指引》本着尊重基层首创精神，对此予以支持认可，“双百企业”的方案就不用整改、不“开倒车”。反之，若已实施的方案改革力度低于《操作指引》要求，则建议“双百企业”进一步加大改革力度，参考本操作指引完善相关工作。

其次，支持鼓励进一步扩大适用范围。虽然两个《操作指引》是为配合“双百行动”有效推进，以“双百企业”为切入点制定出台的，但市场化经营机制改革不到位是国有企业较为普遍的问题，也是国有企业改革的重点任务，两个《操作指引》具有很强的普适性，并不局限只适用于“双百企业”。纳入“双百行动”的“双百企业”在全国国有企业中只是非常小的一部分，“双百企业”本身就肩負着率先突破、示范带动全国国有企业改革的使命。因此，两个《操作指引》在开篇就明确“双百企业”所属子企业同样适用，鼓励非“双百企业”的中央企业和地方国有企业（中央一级企业除外）参考本《操作指引》积极推进。给更多非“双百企业”推行任期制和契约化管理、推行职业经理人制度提供了政策依据和实施指导。

再次，给予更大的改革空间和自主权。两个《操作指引》一方面明确地给出了详细的操作步骤、各操作环节实施要点，“双百企业”可直接按此开展实施;另一方面较多使用了“一般”“可以”“原则上”等有一定弹性的词语，给“双百企业”预留出足够的改革空间，避免“千篇一律”“一刀切”，在政策允许的范围内赋予“双百企业”更大的改革自主权，支持鼓励“双百企业”结合实际，大胆探索创新、因企施策、提高改革效力。

总结以上，这两个《操作指引》的出台，为“双百企业”全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度开展实施提供了系统规范的操作指南。“双百企业”要以此为契机，加快深化改革的步伐与力度，为下一步在更大范围、更深层次推动国有企业完善市场化经营机制起到引领示范带动效应，促进国有企业的高质量发展。

责任编辑 秦长城