方燕

摘 要：内部控制，是提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展的有效管理手段。而企业要想实现长远发展目标，还必须着手推进业财融合在企业的实施和深入，回归业务与财务管理的本源。内控制是具体的制度建设与执行，业财融合是企业的一种管理模式，二者都是企业高效运作的保障。因而企业要想健康发展，就有必要对业财融合过程中的内部控制建设进行研究，本文首先对业财融合与内部控制进行了简要的概述，最后提出了在实施业财融合的过程中推进企业内部控制建设的策略。

关键词：业财融合  企业  内部控制

基金项目：河南省软科学研究计划项目，项目编号：182400410635;项目名称：基于风险管理的郑州航空港兴港投资集团有限公司内部控制建设研究。

一、在业财融合的过程中推进内控制建设的意义

（一）推进企业业务流程的再造

在企业经营过程中，无论是战略目标与规划的制定与实施、全面预算的编制，还是具体经济业务活动的开展，始终发生着业财的有机融合，这就需要对企业原有的业务流程进行重新的梳理与再造;而企业在建设与实施内部控制的过程中，应从企业经营目标出发，识别和评估相关风险，梳理关键业务流程，根据风险评估的结果，制定和执行相应控制措施，把关键控制点与控制措施镶嵌在业务流程当中，对原有粗放的业务流程实施精细化管理。因此，无论从业财融合发角度，还是从内控制建设的角度，都应对企业业务流程进行重新的梳理，促进流程的再造，提升企业管理的效率。

（二）提升企业信息报告的质量

在传统的作业模式下，财务核算出来的信息，往往不能满足业务经营管理的要求，例如企业的差旅费支出，财务提供的数据是火车或机票、住宿、差旅费补贴发生了多少，但业务需要的是差旅费背后的驱动因素，比如具体到销售部门，售前发生的差旅费是多少，推动了多大的销售收入的增长，售后发生的差旅费是多少，同样是售后需求发生的费用，有多少是因为客户主动需求而发生，有多少是因为企业产品质量而发生，但这些业务需要的数据，财务往往给不出来，这些都是业、财隔离所导致的。而实施业财融合，以业务驱动和财务共享为核心，能够为业务提供适合其既定目的的准确而完整的信息。

二、我国企业业财融合及内控建设的主要困境

（一）业财目标的分离，不能为企业实现统一的战略目标提供支撑

在我国传统的企业管理模式中，业务和财务是两条不同属性的链条，各业务部门之间，业务与财务部门之间各自为政，导致为实现企业战略目标而努力的方向也不一致。目标不同，业财间的协同效应就差。业务部门在实现本部门目标时，必然会伴随着一定成本费用的发生，为了更好更快地达成目标，业务部门往往不考虑财务方面的限制，这种做法不可避免地增加了财务部门的工作负担，甚至对企业整体的财务状况产生不利影响;而财务部门仅考虑财务制度的贯彻与执行，不能站在业务的角度帮助企业创造价值，有时卡的太死甚至阻碍了业务的开展和效益的提升、阻碍了企业战略目标的实现。

（二）企业信息技术支撑力不够

毋庸置疑，信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用对企业业财融合起到关键的支撑作用，也为企业有效实施内部控制，减少人为操纵因素、提高企业现代化管理水平起到帮助。但从现实的情况来看，很多企业信息系统缺乏或规划不合理，信息技术基础薄弱，导致业务、财务信息并没有有效打通，造成信息孤岛。这在一定程度上导致无法利用信息技术实施有效控制，也增加了业财融合的难度。

（三）业务部门的主动性不高，财务部门的融合能力不强

内控制是全体员工共同实施的管理过程，业财融合的推进也需要业务部门和财务部门共同努力，发挥协同作用。然而，很多企业在开展内控制建设过程中，常常以财务为主导，使本应是全方位、全流程、全员参与的管理控制，在一定程度上沦落为企业财务控制;在我国当前的业财融合实践中，往往也是以财务为驱动，业财融合更多的是被看做一种新型的财务管理方式。此外内控制的建设以及业财融合的实施对业务部门提出了常规指标之外的新要求，在认识不一致、利益不统一的情况下，内控制建设、业财融合无异于增加了业务部门的工作量。这种基于错误观念的看法导致了业务人员在业财融合过程中配合度不高、敷衍了事等，不仅阻碍了企业推进业财融合的脚步，也对企业正常的生产效率造成不利影响。

三、企业业财融合过程中推进内部控制建设的策略

（一）搭建良好的内部控制环境

对于业财融合的推进，更多的应该是一种管理意识和经营理念的问题。控制环境是企业内部控制系统的第一要素，业财融合就能夠通过改善这一要素形成对风险防范和内部控制建设的积极推动。企业推进业财融合的过程，实际上也是企业上至领导者下至基层员工意识加深、观念树立的过程，是搭建完善的组织架构、形成优秀的企业文化的过程。一方面，业务人员在这个过程中加深了对财务管理的认识，尤其是对本部门业务内容与相关财务数据的解读能力。另一方面，财务人员走出自己的“安全区”，更全面地了解企业的经营流程，财务工作不再“自成一家”，而是增加了对业务开展的考虑。搭建良好的内部控制环境，业财双方不断加深对彼此的理解、认识和交融，为业财融合在风险防范和企业战略目标实现中发挥正面影响创造了良好的基础和氛围。

（二）建立协同的目标体系，发挥业务与财务的主观能动性

在对企业业财融合的现状分析中，我们发现业务部门与财务部门的目标冲突是阻碍业财融合进度推进和作用发挥的首要原因。因此，企业通过深度业财融合实现有效的风险防范和内部控制的过程中，应当首先解决业财目标冲突问题，建立两者间协调一致的目标体系，调动起业务部门在推进业财融合过程中的主动性和积极性。协调一致的目标体系建立需要协调一致的考核激励体系来保障，在制定业财双方的部门目标时，应该加入有关对方职责内容的考虑，将财务指标的要求也纳入到对业务部门绩效的考核体系中，财务部门亦然。财务目标与业务目标的统一考核激励实际上促成了双方的“利益共同体”，双方利益具有一致性，由此可以互相配合、精诚合作，实现双方共赢。

（三）通过业财融合引领企业智能化转型

业财融合需要借助信息化工具，将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享。而在信息系统开发过程中，建设对内部控制进行集成、转化和提升的信息化管理平台，将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序，可以实现手工环境下难以实现的控制功能。通过将业务流程、信息、内部控制三者的高度融合，引领企业向智能化转型，可以有效降低企业管理成本，提高管理质量，提升管理的效率和效果。

参考文献：

[1]方惠建.深度业财融合防范资金风险推进企业内部控制建设[J].知识经济，2017，（02）.

[2]李卢.积极推进业财融合在企业内部控制中的运用[J].财会学习，2018，（10）.