■侯泽芹

（达州市中心医院）

培训是人力资源管理的一项重要内容，从某种角度上说，培训也是企业提供给员工的一项福利，有人站在全面薪酬的角度更认为培训也是全面薪酬的组成部分。所以，做好培训工作，让培训价值效用最大化是我们人力资源工作者应该追求的目标。要想做好培训工作，首先需要做的就是培训需求分析，那么什么是培训需求分析呢？我的定义如下：培训需求分析是指在充分考虑企业战略目标和实际经营情况下，在盘点现有人才技能和管理才能清单的基础上，通过各种方法和技术，对组织成员已有的知识、技能、态度、行为以及潜力进行鉴别与分析，从而确定培训的内容、目标和手段的过程。这个定义指出了进行培训需求分析时应该考虑的三个层面的内容，一是企业战略层面，二是实际经营情况层面，三是人员现有技能及发展潜力情况层面。这三个层面中企业战略层面属于宏观层面，实际经营情况属于中观层面，人员现有技能及发展潜力属于微观层面，重点是在微观层面。下面对这三个层面逐一进行分析：

第一，企业战略层面。为什么培训需求分析需要结合企业战略呢？其实我们发现无论是哪一个模块，都离不开对企业战略的考虑，因为企业既已存在就会有其使命目标，不管这样的使命和目标是低级的还是高级的，这都是必然存在的事实。这个目标其实就是企业从事一切活动的一个准则和方向，任何企业行为都不能背离这样的使命和目标。所以，我们会看到不论是市场经营、生产、管理、财务、人事等方方面面都会说到企业战略和目标。另外，我们的培训不能仅仅站在培训的角度去讲培训。培训的任务是要为企业培育更多更优秀的人才，也同时实现人才自身的发展。我们培育的人才既有现实性的，也有未来性的，很明显的一个就是接班人的培训，如果不考虑公司的战略目标，我们怎么知道在企业发展的这个阶段是否应该储备人才，为下一步的发展计划提供优质的人才服务呢。综合这两个方面，我认为必须分析企业战略目标，并且也是头等重要的分析。当然，这个分析并不孤立，企业的各项管理活动都会涉及到分析企业战略，对于我们具体做这项工作的人来讲，只需要把别的地方关于公司战略的新的定位和方向拿过来，从中挑选出我们需要提供人才支持的地方和环节即可了。

第二，企业的实际经营情况。刚才的战略分析是从比较宏观的角度，是长期来看我们培训工作应该切合的主线，但具体到某一年度，我们就需要分析企业实际的经营环境了。因为可能某年的实际经营环境发生了重大变化，需要我们在培训上给予某方面足够的倾斜，而不是按照以前的既定方针去做。举个简单的例子，这几年国际经济形势并不见好，有的企业面临严重的经营困难，这个时候我们可能做的培训就会少一些，也会专注于如何突出重围，走出低谷，日常的例行性的培训活动就会大量压缩，我们的培训经费也会大量压缩。也就是说我们的培训工作也要体现出时效性，这样我们才能称得上称职的培训工作者。

第三，人员现有技能和发展潜力。当我们考虑了前面两个因素之后，我们要回到人力资源管理的基础工作中来，那就是人才信息库，这个信息库里面包含了人员的各项技能特征，人是企业的资产，既然是资产，我们就要经常进行盘点，看看我们的资产情况如何，我们都知道资产是需要保值增值的，否则就会贬值，人作为资产也是符合这个规律的。今天是人才，明天是人才，如果不能及时进行再培育，或许后天就不再是人才了。当我们建立了比较完善的人员信息库之后，一方面可以知道员工的优点和长处，也知道了员工的不足以及这个员工的个性特征，另一方面，也为企业调整员工的岗位、职务等提供了现实的依据。通过人才信息库我们可以发现员工需要在哪些方面提高、哪些方面改进、哪些方面更新等等。

当然，个人现有技能和发展潜力不能仅仅是在静态层面进行分析，我们还需要一种动态的分析结果，才能让个体层面的分析变得全面，这个动态的分析就是培训需求调查。这个调查也很有讲究，到底怎么做调查也是个难题。调查的方式很多，一般我们说到的是调查问卷，除了这个之外，还有面谈、实地观察等等。这里我们主要说调查问卷的形式。我做过培训需求的调查问卷，我的同事们也做过调查问卷，我们采用的方法就不完全相同。我们共同的地方是都区分了公共课程和专业课程，我们的不同在于，我所作的培训调查在专业课程领域已经将课程题目列出，由员工按照轻重缓急的程度进行选择，最后再列出自己其他的一些培训需求。而同事的做法是将培训的内容完全放开，由员工自行填写需要培训的项目和内容，再由她进行汇总，列出各个部门人员对培训的各项需求。而我按照收回问卷时大家对课程选择频率的多少来确定年度培训项目。这两种培训需求调查方法都是可行的，是一个问题的两种表现形式：一种是如同我做好了菜单供员工选择，大家也可以提出自己的意见和建议，另一种是我不提供菜单，大家想想看吃什么，然后再按照大家的意见做菜。

一般来讲，在设计培训需求调查问卷时，着重把握如下几个点：一是在问卷中加上一段序言，表达企业对培训工作的重视，力争获取更多人对培训工作的支持；二是问卷调查应针对不同部门员工设置不同的内容，从而了解不同的人对同样一个问题的看法，便于找出差异，进行详细分析后把握相关要点；三是问卷内容设计应能够了解不同层次的人员对培训的重视程度，分析是否有必要采取相关措施进一步提升不同层面的人对培训的重视程度；四是问卷调查还应包含对现有培训工作的评价及现有培训体系可以优化的方向，从而诊断和提升培训体系运作效率。

当我们通过问卷调查、谈话和实地观察、工作分析等等方式获取了大量的培训需求信息的时候，我们下一步就应该着手进行信息的汇总处理，处理信息的结果会形成大致的培训需求分析报告，这个报告是对前期的一系列工作的回顾和总结以及下一步工作的打算和安排，是企业高层用以决定年度培训计划的一个依据。培训需求分析报告一般包括如下内容：一是需求分析实施背景介绍，二是需求分析的目的和性质，三是需求分析的实施方法和过程，四是阐明分析结果，五是解释评论分析结果，给出参考性意见，六是附上前期准备的各种数据表格、问卷及其他相关材料。

在进行培训需求调查结果处理形成培训需求分析报告时，我们要注意如下几个方面：一是不要过于夸大问卷调查对精确获取培训需求的作用。由于问卷调查本身的限制，导致收集的需求并非精确，但一般情况下，可以找到大致的培训方向；二是不要过于在意问卷的回收数量与质量。问卷调查过程中，按照正常的程度发放问卷，按照正常的工作方法督促问卷的回收，但千万不要过于督促问卷的回收。由于问卷本身的局限，其本身收集的信息的真实性就有待考量，没有必要为了问卷回收的问题过于督办，影响了与其它部门的关系。实际上，从另一角度上，通过正常情况下收集问卷，可以清晰的判断出公司各人对培训的重视程度与支持程度，对人力资源管理的重视程度，同时也可大致判断公司的执行力状况；三是在统计分析调查结果的时候，最好不要一刀切，可能的话，可以设置不同层面的人的权重，计算出平均分。

到此，我们才算完成了对培训需求三个层面的分析。从上述对三个层面的分析中，我们可以看出，这三个层面既是宏观到微观的变化，也是三位一体的格局。战略层面定基调、定方向；实际经营层面定主题、定规模；人员现有技能及发展潜力层面定内容、定形式。三者相互支持、缺一不可。如果企业在进行培训需求分析时，没有能够从上述的三个层面，系统全面进行分析，我相信它的培训工作基础是不扎实的，体系是不完善的，培训效果及培训满意度必然是不高的。

当我们按照上述的三个层面进行了分析，完成了培训需求分析报告并得到了企业的认可后，我们的培训需求分析工作才算真正结束。应该说培训需求分析是培训工作的起点，也是培训工作的基础，我们只有打好了这个基础，开好了这个局，我们接下来的培训工作才能够具有针对性、普遍性、实用性和创新性。