■史艳阳 李天国

（中电莱斯信息系统集团有限公司）

在经济全球化及国内出口行业政策调控的宏观背景下，国内大型出口工程行业正面临着新的挑战与机遇。一方面，为提高项目管理能力和测评项目管理绩效，正积极建立项目管理模型，形成针对制造业等出口项目管理的评价模式，一方面，可用于大型出口工程项目管理的模型却很少。建立大型出口工程项目管理模型，有助于促进项目过程标准化、规范化、透明化、体系化，有助于提升管理效率、合理配置资源、规避运行风险、持续提升能力。因此，研究大型出口工程项目管理模型，对大型出口工程项目管理水平的评价具有重要意义。

1 大型出口工程项目管理模型内涵

在大型出口工程项目管理过程中，要在规定的费用与时间内，开发并交付满足客户需求的产品及服务，就应明确目标导向，借助大型出口工程项目管理工具与方法，对资源进行计划与配置，对项目活动进行动态控制，进而实现进度目标、成本目标和质量目标三大目标。这些大型出口工程项目管理目标从最初形成、继而执行，再到最终实现，与大型出口工程项目管理过程是紧密重叠且嵌套在一起的。这就需要通过大型出口工程项目管理模型，来帮助项目管理组织评估及改进自身项目管理水平。

大型出口工程项目管理模型可为客户提供丰富的知识，帮助他们了解大型出口工程项目管理等相关方面，并给予大型出口工程项目管理方对照标准作为自我评估，以确定当前大型出口工程项目管理状况及存在的主要问题等，进而为改善现状而制定改进方式提供参考。

2 基于大型出口工程项目过程的项目管理模型构建

2.1 影响大型出口工程项目管理水平的主要因素

影响项目管理水平的因素很多，具体主要包括项目管理过程总体水平、高层管理的支持、组织结构三大方面的影响。

首先，从项目管理过程能力和项目管理过程可持续性程度两个层面出发，通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度，为完成本项目与下一个项目最可能的预期结果提供预测方法。这与传统项目管理的五过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程相比，大型出口工程的项目管理过程显得更为复杂，要增加考虑国外现场调研、设计方案用户评审、国外施工现场确认、国内对外培训、用户国内验收、国际包装运输、国外现场实施、国外随工培训、国外现场验收、国外售后支持等10余个步骤。相应地，其项目管理过程能力需要从这些方面进行对照检查。大型出口工程项目承担单位可将项目实践中积累的管理方法、实用工具及成功经验，通过建立规范的、可通用的模式，复用或运用到未来其他相关项目中，进而不断提升大型出口工程项目管理水平及改善程度级别。

其次，高层管理的支持。高层管理者的支持是项目成功不可或缺的关键因素。大型出口工程项目，往往需要跨部门协同推进，需要攻坚克难，打赢国内、国外两个战场，其项目管理能够有效推进很大程度上需高层管理者对组织顶层进行管控、引领与支撑。在高层管理中，高层对项目管理的实际推动行为主要包括高层管理为大型出口工程项目管理的开展给予充分的授权、配置相关方面资源，以及为员工培训、教育以及晋升通道等提供条件。

其三，大型出口项目管理组织结构体现了项目中的权力与责任分配。大型工程项目责任单位组织结构由传统的职能型逐步向“项目导向”的新型结构转变，比如针对大型项目设立特定的行政指挥线、工程/技术指挥线、质量管控线，配置组织资源、明确各方责任义务，借此提升大型出口项目管理水平及成效，以缓解大型处漏项目管理资源的约束，多线并举推动大型出口项目管理。

2.2 项目管理水平等级划分

管理程度等级可按成熟度标准分为五个级别：无序级，即管理层未形成标准，指标随机；可重复级，指项目管理组织标准已成文件，但未达成共识，有跟踪过程、进度及成本的指标，但完成方式简单；标准级，指管理过程多自动启动以正式文件的形成制度化的组织标准，并发布；可预测级，指考虑项目过去执行情况的同时，加入对项目发展的预期；指标是将不同复杂程度和规模的项目分别列出管理要求与类型；优化级，指持续改进标准、过程和文件，形成具有全部项目质量管理过程，改善活动，进而用于了解项目绩效及未来决策等。

2.3 确立管理模型评价指标和评价等级

影响大型出口工程项目管理的因素有多种，但这些因素可通过专家利用层次分析法和熵值法，结合经验进行分析，对指标体系进行评价；同时利用模糊综合评价法对大型出口工程项目管理水平进行评估。

目前，学界在大型出口工程项目管理模型中设立了10个一级指标和38个二级指标，先后通过层次分析法确认初始权重，通过熵值法更新权重，对项目管理程度进行评估：首先，充分利用层次分析法将评价指标体系分为3个层次：目标层、准则层、要素层；其次，在项目管理模型中每个等级进行分值判定。

3 在大型出口工程项目管理中对项目管理模型的应用

首先，项目管理模型认为项目管理活动是一个整体，工程项目管理能力是基于管理水平，产品发展既要突破创造性的技术，也要结合各知识领域的管理过程。在项目管理模型中，第一个维度有无序级、可重复级、标准级、可预测级、优化级五个等级；第二个维度包括10个项目工程管理的区域，30多个二级指标在内的项目管理因子评价指标体系；第三个维度包括启动过程组、计划过程组、执行过程组、测量与控制过程组及收尾过程组的项目管理过程。

其次，利用项目管理模型形成一个引导性的框架，不断提升大型出口项目管理水平，帮助企业测评项目管理现状，并发现其中存在的缺陷，掌握待改进的项目管理水平等级项，从而助力大型出口项目承担单位稳步改善项目管理水平及成效。

项目管理模型等级评估时可有以下三种不同的评估模式：

一是，适用于较大的出口项目主导型单位的依靠自身实力进行项目管理模型的评估，这是因为这种单位往往拥有比较雄厚的资金等实力，有能力进行项目管理模型评估工作的开展。

二是，借助专业的项目管理咨询公司或项目管理专家等外部力量，进行评估进行项目管理模型评估。这种方式的优点是可充分结合外来优势与自身优势，并且得出的评估结论较为客观、公正，是大多数企事业单位常用的方式。

三是，比较小的单位采用的完全依靠外界力量进行项目管理模型的评估，在评估中可引入大型出口工程项目管理的等级认证考核标准，将大型出口工程项目管理承担单位作为整体进行考核认证，通过认证找出不足并制定相应的对策，从而确定自己属于哪一等级。

可以说，大型出口工程项目管理模型会成为大型出口工程项目管理的必备工具。将来，国内外大型出口项目管理组织在大型出口工程项目招投标时，以通过高级别项目管理模型认证为目标，将认证的项目管理专家、高级别的项目管理成熟度认证作为顺利中标的重要依据。如有一套具权威性的、特别是具国际权威性的如类似 ISO9000 系列、CMM 模型等，并且出台能够推动大型出口工程项目管理卓越化发展的项目管理模型，将会大大推动大型出口项目管理模型的建立、完善及应用，对大型出口工程项目管理承担单位的能力与竞争力的提升有着重大的推动作用。

本文主要通过对项目管理模型及将其应用于大型出口工程项目管理过程中的研究，应结合大型出口工程项目管理工作的状况及特征，在充分利用层次分析法、熵值法，以及综合评价法的基础上，构建管理模型评价指标体系，并进一步探析该模型的应用。可见，大型出口工程项目管理是一个较为复杂的管理过程，且建构大型出口工程项目管理模型及对其应用的相关研究还处于探索阶段。因此，有待进一步提升和完善相关的理论及实践。