■李昇辉

（上海建工房产有限公司）

引 言

随着房地产行业的快速发展，不少城市实行了“限购、限贷、限价、限商、限售”的五限政策，遵循“房住不炒”的指示精神，房地产企业如何积极调整运营模式、实施成本管控，是确保自身竞争优势最大化的重要途径。对于大部分房地产企业的领导者而言，在经历过房地产业黄金十年高速发展周期之后，可能存在一定的惯性思维，若未及时认识到行业已跨入微利时代，那么在调整企业经营战略方面必然会带来不利的影响。对此房地产企业的管理者一定要具备较强的战略眼光，积极开展成本管控工作，并实施精细化管理，力争最大化地挖掘企业内部存在的问题，并总结出一系列科学、有效的应对策略，方可减少公司成本，实现企业的健康、稳定发展。

新常态下，房地产行业逐渐呈现出“集中化”的发展趋势，强者更强，大型房地产企业会快速转型、飞跃发展，逐渐形成行业垄断的发展格局。因此，实施企业成本管控以提升企业竞争力更具有重要意义。强化成本管控能够为房地产企业开发建设进行科学、有效地预测和评估，对控制项目开发成本、减少投资风险等发挥重要作用。接下来我们分析以下现阶段我国房地产企业实施成本管控存在的问题，并针对性地总结出一系列应对路径，希望能够让更多的房地产企业在瞬息万变的市场竞争中存活下来，并实现健康、稳定发展。

1 新常态下房地产企业实施成本管控存在的问题

房地产企业成本主要包括：土地成本、前期及配套成本、施工成本、融资成本、税务成本等。由于企业所处地区、施工要求等因素的影响，企业成本的组成占比有很大的差异[1]。对此在实施成本管控的过程中，一定要结合其存在的问题进行应对，下面我们来探讨一下我国房地产企业成本管控中存在的问题，具体包括：

1.1 成本管控重视程度不够

一直以来，房产行业高速增长掩盖了房地产企业内部管理存在的诸多问题，房企管理者普遍倾向“通过持续扩大投资规模来提高公司盈利”的思维观念，并未足够重视企业内部成本控制和成本考核方面的管理，面对近来愈加深入的国家宏观调控和市场规范措施，很多房企出现了明显的不适应。

1.2 成本管控体制不完善

针对我国大部分房地产企业而言，在实施成本管控过程中，存在权责不清，管理缺乏专业化，部门合作意识淡薄等问题，这必然会引起企业内部成本费用增加。假若其中任何一个环节出现差错，那么对企业的正常经营、财务管理等都会带来不利的影响[2]。

1.3 成本管控监督制度缺乏

房地产企业管理者在实施成本管控中，过于重视企业的财务报表的编制，却并未结合项目规划、施工要求等内容给予科学性、规范性地管理和控制。再加上对成本管控工作的监督制度不完善，这必然会对企业成本管控质量带来不利的影响，甚至会导致企业成本管控效率不断下滑。

2 新常态下房地产企业实施成本管控的具体路径

2.1 健全成本管控组织架构

房地产企业在实施成本管控过程中，一定要由企业总经理牵头开展工作，相关部门需要积极配合。在具体实践中，企业总经理需要捋顺内部各部门之间的成本管控关系，增强部门领导人正确的权责意识；针对不同的开发项目安排不同的部门抽调专业人员共同设立管控小组，进一步增强企业内部的协作意识及能力[3]。同时要注重培养成本管控专业化管理人才，明确管理要求和管理职责，加强成本管控的考核激励，夯实企业成本管理组织体系。

2.2 构建成本管控信息化系统

借助于现代信息化技术创建成本信息系统，对信息实施规范化、高效化、全方位地整合、分析和处理。该系统的组成主要有：工程预算系统、工程成本系统、资金管控系统、销售系统、人力资源系统、客户服务系统等。在实际工作中，根据不同的工作范围利用成本管控信息系统对其实施整合、分析和处理，确保整个企业的成本管控能够实现集中化、系统化地管理。同时要注重信息化体系建设的模块化以及循序渐进。以上海建工房产为例，公司在构建成本管控信息化系统过程中，花了较长的时间来进行成本要素管控体系的梳理，并且按照公司信息化准备工作的完善性陆续上线了销售系统、预算系统、工程管控系统，并在未来将继续上线人力资源系统和资金管控等系统。这是一项长期但对企业有巨大促进的工作，可以有效减少成本要素的内耗，同时也大大降低了人力。

2.3 创建各成本要素之间的合作管理机制

随着成本要素信息化系统的逐步建立，公司各部门必须要配套以科学合理的各成本要素管理协同机制。从完整的房地产投资循环来讲主要分为六个环节：

（1）初期策划环节。在成本管控中，一定要强调项目的可持续性，强调由静态成本至动态成本的全方位控制，因此就必须在立项环节建立起对项目全方位的成本预算，然后制定科学、有效的市场推广方案。最大化地增强资金的高效配置，确保项目开发拥有充足的资金流。

（2）方案设计环节。该环节会对整个项目的建设成本带来直接的影响。房地产企业一定要随时随地与设计部门就建筑风格、建筑细节、设计要点等进行充分、深入沟通，确保在方案规划、图纸设计等环节不存在任何遗漏或错误[4]。

（3）项目施工环节。一方面，需要严格加强招投标管理，在源头上管控成本，其次要确保项目施工进度、施工质量均在可控范围内。在施工期间一定要加强质量管理，并严格监督材料购置流程、施工进度等，确保每一项工作都能够有条不紊地开展下去。

（4）采购精装环节。随着精装修房在房产市场的日益流行，企业除施工以外，还增加了精装修成本控制的环节。房产企业对墙地砖、厨卫设施、家用电器等产品，普遍采用集中采购的形式来降低装修材料成本，以上海建工房产为例，平均采购成本较采用集采制度前可以下降至少10%以上。同时，要按照销售进度以及交房节点精细化控制装修进程，以降低损耗。

（5）竣工验收环节。对此房地产企业一定要认真做好项目验收工作，且对已竣工且验收达标的施工内容进行全面结算，为下一步的竣工清算做铺垫。企业需要把实际结算和事前预算的误差控制在5%范围内，否则会对企业成本管控工作带来不利的影响。

（6）销售回款环节。该环节是项目实现资金快速回笼的关键，也是成本管控目标得以实现的决定阶段。在当前房地产市场需求从“卖方”向“买房”市场转变中，销售战略一定要做好多种准备方案，结合项目和周边竞品及市场需求、政策等实际情况进行动态调整。

2.4 构建成本管控自循环机制

房地产企业需要不断自我反省，总结成功经验、汲取失败教训，构建成本管控自循环机制，确保企业能够摸索出一条最适合自己的成本管控之路，为下一步实施成本管理做铺垫，确保公司经验风险得到有效地控制。成本管控要实现自循环，必须要把控好各个环节和关键节点，再以上海建工房产为例，公司提出以“8618”为目标（即拿地后8个月内开工、开盘首月销售6成、18个月资金回正），推动解决公司目前项目开发周期较长、效率不高、资金成本偏大的问题。实现高周转可以让房产公司快速滚动做大，也能直接提升资产整体收益率，降低财务费用和管理费用等成本，而低成本又是高周转的有力支撑，形成拿地和销售的关联支撑，从而形成良性循环的竞争优势。

结 语

在房地产经营模式改革的过程中，实施成本管控是一项重要内容。成本管控具有持续性、全员动员性等特点。在此期间，公司的制度建设、人力资源管理、项目施工等都需要加强成本管控，企业需要结合市场动态及自身实际情况摸索出一条最佳的成本管控策略，为增强房地产企业的市场竞争优势发挥积极作用。