许海峰

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

项目后评估作为一种管理活动，自20世纪70年代开始被广泛地运用于各类投资活动的结果评价。其主要方法是对投资项目的实际效果与投前预设的目标进行对比，得出该项目完成效果以及过程控制的正确性评价[1-3]。我国从20世纪80年代中后期引入投资项目后评估模式。近年来，随着国家对财政及国有资金投资项目监管的日益严格以及基于自身发展的需要，国内企业越来越重视投资项目后评估工作，希望能够通过投资项目后评估，总结经验，吸取教训，改善在建项目效益，提高项目决策水平，把握新项目投资方向、规模和发展策略。

根据评估对象，一般把评估分为三类：一是对物的评价，主要是评估物的价值大小或高低，比如资产评估、房地产评估等；二是对人类活动的评估，主要是评估某一项活动的绩效或工作成果的好坏、高低，如投资项目评估、立法项目后评估等；三是对事物现状、发展趋势的评估，以帮助人们作出最佳选择与判断。后评估作为现代管理科学闭环管理中的重要环节和先进的管理手段，应属于对人类活动评估的范畴，其不仅能运用于投资项目，也可以某项具体工作、某一具体事件或事故（即负面事件）为对象来开展，用于评估该项工作或事件（事故）的执行效果，并为后续改进提供依据。目前，我国在该领域尚没有较为成熟的研究成果，较少的应用实践主要局限于对安全事故处置的后评估。比如，原国家安全监管总局印发的《生产安全事故应急处置评估暂行办法》，针对生产安全事故发生后的应急处置、责任落实和经验教训等进行评估总结，用以改进和加强日常管理、应急准备及应急处置等工作。

当前，许多大型建筑企业集团正从传统施工承包商向建筑全生命周期服务商转型。笔者在大型企业集团中从事内控与法律合规管理，近年来通过全面引入后评估管理方法，强化经营管理活动，特别是各类事故（事件）的闭环管理，为实现更高水平的高质量发展产生了推动作用。

1 大型建筑企业集团开展事故（事件）后评估管理的必要性及其原则

以大型建筑企业集团为例，其所处的行业及所从事的主营业务大多与建筑施工密切相关，风险高度密集。同时，因企业规模庞大，管理层级多、业务类型复杂，各类风险事件经常性发生，给企业的正常经营生产带来负面影响，并极易造成经济、社会声誉等方面的损失以及其他严重不良后果。在这些风险因素中，主要包括了事故和重大不利事件两类。“事故”是指在企业经营生产管理过程中发生于预期之外的造成人身伤害或财产或经济损失的事件，包括质量事故、生产安全事故以及其他违反国家法律法规和企业内部管理规定，造成较大经济损失以及其他严重不良后果的事故。所谓“重大不利事件”（以下简称“事件”）是指企业经营生产管理过程中发生的，可能影响企业持续经营能力、引发重大风险、造成严重不良后果或产生严重负面影响的事件，以及公司管理层认为有必要开展后评估的其他事件。

大型建筑企业集团开展事故（事件）后评估管理，就是当企业发生各类事故或重大不利事件的一定时间后，运用科学、系统、客观的评估方法，对该事故（事件）进行全面总结分析，查找问题原因，总结经验教训，提出相应对策建议，并反馈到相关各方，以促进管理提升的工作机制。通过引入后评估管理，有利于建立健全企业管理体系，提高企业内部控制与经营生产管理的规范化水平，有效防范化解企业重大风险，防止各类事故和重大不利事件重复发生，促进企业健康可持续和高质量发展。

企业开展事故（事件）后评估应坚持以下原则：

1）科学严谨、客观全面。事故（事件）后评估应当运用科学合理的方法和技术、管理手段，在充分调查研究的基础上，客观、真实、全面地反映相关事件的整体情况，在事实调查、分析原因、总结教训、落实整改、责任追究等环节做到事实清楚、定性准确。

2）依法依规、程序规范。事故（事件）后评估应当依据相关法律法规和企业管理制度进行，后评估程序应当遵循相关专业领域和管理活动的自身规律与流程要求，力争做到程序合法、手续完备。

3）突出重点、分步推进。事故（事件）后评估应当紧紧围绕企业发展中存在的突出问题和重大风险隐患，以滚动实施的方式分步开展，对迫切需要解决的问题应当及时评估、及时整改，限时拿出整改成果。

4）注重实效、持续改进。事故（事件）后评估应以发现自身管理问题为目标，以发现问题、找准原因、提升管理为着眼点，重点查找管理者的主观原因和管理体系的缺陷及不适应性，力求取得实实在在的效果，实现“以评估促管理”，持续改进和提升企业在各方面的管理水平。

2 后评估的对象及评估机构

大型建筑企业集团通常采用以资产为纽带、以战略为引领的管控模式，其主要业务通常由下属分子公司等业务单位具体承担，因此开展事故（事件）后评估的对象主要是相关事故（事件）的责任单位及责任部门。如果评估对象涉及多家单位或多个部门，则一般由相关单位、部门在各自责任范围内组织评估，也可以由上级单位（部门）视情况延伸至更大范围或同类型单位。

集团各级企业应当建立事故（事件）后评估工作机制，并将其作为企业管理中的一项重要制度和重要的企业管理工作。考虑到后评估工作对推动问题整改和改进管理的促进作用，需体现一定的及时性、有效性，一般应在发生事故（事件）后一个月内开展。按“谁实施、谁评估”的原则，由相关事故（事件）的主体责任单位负责组织后评估，也可由上级单位指定实施单位或由上级单位组织开展后评估工作。以建筑施工生产安全事故为例，凡发生1人以上死亡或3人以上重伤或500万元以下直接经济损失的一般事故，通常由集团所属二级企业组织开展后评估。各级企业主要负责人作为本单位事故（事件）后评估工作的第一责任人，负责组织开展本单位事故（事件）后评估工作。集团公司管理层对全集团事故（事件）后评估工作进行全面指导和监督，以确保该项工作机制得到切实执行。

根据工作需要，集团公司管理层及总部各部门也可以组织评估可能对集团发展、社会声誉产生重大影响或造成重大经济损失的事故（事件）责任追究和整改措施落实情况。对涉及集团总部及全集团的事故（事件），一般应当由集团公司总裁或总裁指定的分管领导组织开展后评估工作，集团总部相关职能部门及有关单位按职责分工牵头负责后评估相关具体工作。比如，发生生产安全较大以上事故、对社会有重大影响的应急响应救援等方面的事故（事件），一般由安全管理部门牵头负责后评估工作；发生与施工生产作业、环境、设备等有关的事故（事件）时，可以由生产部门牵头负责后评估工作。

在具体实施时，责任单位或责任部门应成立评估组。评估组通常应由各级企业行政主要领导或相关条线分管领导牵头，成员由各相关部门、单位负责人及业务条线主管人员等组成。必要时评估组可以聘请第三方机构（具有与事故发生单位类别相关联的专业技能机构）或熟悉相关业务的专家参加。如有必要的，还可以邀请纪检监察部门参加。上级单位认为必要时，可以派员参与、指导下级单位开展事故（事件）后评估。

3 后评估的程序及内容

评估组在正式开展事故（事件）后评估前应当制定评估工作方案，方案报经企业主要经营者或分管领导批准后实施。评估工作方案一般应包括：重大管理事件的基本情况；后评估对象；评估组的组成情况；后评估的目标与方法；后评估的重点工作、主要步骤及其时间要求；后评估的工作要求；等等。

评估工作方案经批准后， 评估组可以依照下列程序和方法开展后评估工作：一是制定评估工作方案，列出评估清单；二是听取责任单位（部门）及相关部门的情况汇报；三是查阅事故报告、巡视反馈报告、审计报告、评审报告等书面报告及相关资料；四是询问有关人员，查找清楚关键因素并了解事故（事件）发生后整改措施落实情况；五是评估人员应对评估时间、地点、内容、存在的问题等做好全程记录；六是召开评估组会议，讨论汇总评估意见；七是形成评估报告；八是向本级管理层汇报评估意见；九是向后评估对象反馈评估意见。评估组也可以根据需要组织专家论证、听取相关权威机构的意见。

事故（事件）后评估的主要内容包括：与事故（事件）相关的管理制度、管理体系是否存在缺陷或不适应的情况；制度执行是否到位、管理体系运行是否正常有效的情况；防范事故（事件）风险的措施是否落实、设施（如有）是否完好的情况；是否开展相关管理工作检查，是否已经发现问题或已经提出整改要求，以及整改工作是否落实的情况；相关管理者是否存在主观过错或过失的情况；本起事故（事件）的责任人，包括直接责任、主管责任和领导责任；拟对相关责任人及责任单位的处理意见；通过后评估工作，产生的针对性的措施建议。

此外，涉及工程质量、生产安全等事故的，应坚持“四不放过”原则，深入检视分析导致事故发生的直接原因与间接原因、主观原因与客观原因，重点从管理制度的建立和执行情况、各项措施与资源的落实情况、管理体系的适应性和有效性等方面查找管理中的薄弱环节，查清事故经过、原因和损失，查明事故性质，严肃责任追究，总结教训，落实整改措施，减少和杜绝各类事故的发生。

后评估结束后，评估组应及时撰写《后评估报告》，报告应当客观全面、依据充分，经得起推敲，力求做到事实调查清楚、原因分析准确、教训总结深刻、措施建议有效。评估组对各类事故、重大不利事件发生后，未落实整改措施或仍存在风险隐患的，可以要求相关单位或部门及时采取相应措施予以消除，并在评估报告中载明。《后评估报告》应由责任单位主要领导签发，向上一级企业主要领导报告。上一级企业主要领导收到报告后，应及时组织召开会议，听取后评估工作汇报。

4 后评估成果的应用

遵循“总结—提高—再总结—再提高”的工作方法和持续改进的工作思路，企业各级管理层及相关部门应充分运用好事故（事件）后评估成果（经验、教训和措施建议等）。具体来说，通常可以应用于以下几个方面：

1）直接纠正责任单位的违规情况。事故（事件）的发生常源于习以为常的不合规行为，评估组对后评估过程中发现责任单位存在违反企业内控制度和合规管理要求等情况的，应予以立即纠正或要求限期整改，厉行即知即改。

2）推动突出问题整改。各级管理层和职能部门，针对后评估中发现的涉及本单位、本部门（条线）管理中存在的突出问题，要列出工作计划，明确后续整改工作的责任分工、时间节点及具体要求，限时拿出整改成果，上一级企业和评估组应追踪整改措施的落实情况。

3）总结经验教训，促进管理提升。企业要通过事故（事件）后评估工作，认真总结经验教训，后评估成果应成为企业完善管理制度、防范化解风险、持续改进管理和开展教育培训的重要参考依据，有效防范化解企业重大风险，防止各类事故和重大不利事件重复发生，不断提高企业管理水平和发展质量。

4）作为内部考核追责的依据。事故（事件）发生的背后，常常有管理者失职渎职的因素，无论是主观过错或是非主观的过失，对负有直接责任、主管责任和领导责任的相关人员，《后评价报告》也可以作为企业进行内部经济考核、干部提拔任用和责任追究的重要依据，甚至于在后评估过程中，如发现存在违法违纪行为的，评估组还应将问题线索移交纪检监察机关。

5 结语

企业管理既是一种手段和方法，更是一种实践，就是要以目标为导向，在实践中发现问题、解决问题。虽然国内对企业开展事故（事件）后评估管理尚未形成成熟的理论研究成果，但笔者认为，目前国内企业较为有效运行的管理体系本质上均遵循PDCA循环工作模式，即“计划—执行—检查—处理”。开展事故（事件）后评估就是PDCA循环和项目后评估方法在企业管理实践中相结合的一种新的运用探索，以事故（事件）为对象，分析有哪些问题和失败的教训，并在一个新的循环中加以解决，以实现企业管理的持续改进，从而获得最佳秩序，保证企业实现既定管理目标并持续健康发展。未来能否将后评估管理更加广泛地运用于企业管理的各个领域，并将其作为评价企业内部控制有效性和提升全面风险管理水平的一种重要方法，还需要在今后的工作中进一步深化研究和实践。