曹仰锋 孔欣欣

2020年，政府工作报告明确提出要“发展工业互联网，推进智能制造，培育新兴产业集群”。毋庸置疑，工业互联网在推动传统制造业数字化升级，以及加快智能制造产业的发展方面具有重要的作用。越来越多的企业开始尝试将工业互联网的技术与自身的战略转型、商业模式进行深度融合，推动企业向数字化、智能化和生态化方向发展。

然而，企业的战略转型与组织变革是一个系统工程，牵一发而动全身。战略决定结构，结构影响战略。在工业互联网技术的推动下，任何一家企业都需要根据这一新的变化而做出战略上的调整，从而在万物互联时代获得竞争优势。显然，以工业互联网为基础的信息化、数字化、智能化、平台化正在深刻改变许多产业的格局以及企业的生产模式、营销模式和管理模式。在工业互联网时代，企业要么拥抱工业互联网进行快速转型，要么被时代淘汰出局。

表1 红海、蓝海、黑海战略的比较

在中国，海尔集团是积极拥抱工业互联网并快速转型的先驱企业。2019年12月26日，海尔集团董事局主席张瑞敏在海尔35周年创业纪念日活动中，正式对外发布海尔进入第六个战略阶段：生态品牌战略。基于这一新的战略定位，海尔从2020年开始加快了向“生态型企业”转型的步伐，并将未来7年的战略定位聚焦于 “创建物联网生态品牌”。2020年3月27日，在海尔集团第13周的周五“日清会”上，张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出海尔“黑海战略”的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。

那么，到底什么是黑海战略？这一战略的本质和原则是什么？海尔如何实施黑海战略？它需要什么样的组织模式和平台能力来支撑？为什么黑海战略是工业互联网时代战略的新模式？探寻以上这些问题的答案，正是本文的目的。

“生态品牌”是黑海战略的目的

要想深刻理解“黑海战略”的本质和内涵，我们需要对比红海战略和蓝海战略。在表1中，我从战略目的、战略本质和战略能力三个方面对红海战略、蓝海战略和黑海战略进行了综合对比。

下面，让我们从战略目的这个维度开始，逐一探索黑海战略的本质以及它与蓝海战略、红海战略的不同。

在《蓝海战略》一书中，W？钱？金和勒妮？莫博涅将“红海”比喻成现存的产业，代表竞争激烈的市场空间。在红海市场中，企业之间的竞争规则、竞争策略主要以价格为中心而展开，由于企业不能在产品上进行差异化创新，竞争的唯一策略就是降低价格，企业经常采用“价格战”来抢夺市场，这不仅让企业面临着巨大的成本压力，而且企业增长的速度和盈利能力也充满极大的不确定性，更为严重的是，由于企业之间持续的价格战，使整个行业的利润也被侵蚀。如果有选择，我相信没有管理者愿意选择在红海中与竞争对手进行你死我活的残酷竞争。W？钱？金和勒妮？莫博涅发现了管理者的“痛点”，创新性地提出了“蓝海战略”这一新的概念，其中“蓝海”代表目前还不存在的产业，指的是未知的市场空间。这就意味着蓝海代表着新的市场空间，在这个新的市场空间中企业可以通过创新获得更高的增长，更高的利润。采取蓝海战略的企业，其战略目的是甩脱现有的竞争，开辟新的市场空间，从而避开过度的竞争。两位学者生动地描绘出的这幅诱人的“蓝海景象”，让深陷红海的管理者们看到了“希望”，不少企业开启了从红海战略向蓝海战略的转型之旅。不管是红海战略，还是蓝海战略，它们的共同点是聚焦于“产品品牌”。当然，这两种战略模式创造“产品品牌”的策略不同，前者在红海中通过打败竞争对手保持产品品牌的竞争优势，后者则另辟蹊径，开辟新的市场空间，通过创造新的市场需求塑造產品品牌。

黑海战略则不同，它超越了“产品品牌”的竞争层次，其核心目的是塑造“生态品牌”，构建商业生态系统。在张瑞敏看来，物联网会重新定义企业的边界和成长模式，构建或者融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。“在物联网时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息。”

工业互联网到底会如何重新定义企业的成长模式？张瑞敏给出的答案是：产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。基于以上的战略认知，张瑞敏将黑海战略的使命浓缩为：“构建高端品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系。”

从海尔黑海战略的描述来看，这一战略模式并不排斥蓝海战略，而是与“蓝海战略”相辅相成、相互融合，两种战略模式关注的焦点不同。黑海战略关注的是公司的“整体战略”，目的是构建“高端（产品）品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系”；蓝海战略关注的是“战略行动”，目的是塑造“高端（产品）品牌”的竞争优势。

张瑞敏将品牌分为三类，即产品品牌、平台品牌和生态品牌，其中产品品牌以产品溢价为主，核心是“性价比”最高；平台品牌以移动互联网的流量溢价为主，核心是网络效应。产品品牌和平台品牌的共同问题是只有交易的顾客，没有交互的用户。生态品牌和产品品牌、平台品牌有本质的不同，它是以体验溢价为主。

因此，生态品牌是产品品牌、平台品牌的升级，相应地，企业需要在战略上从产品战略、平台战略升级为生态战略，在管理上从传统的科层制模式升级为生态管理模式，这正是海尔第六次战略变革的核心主题。在《海尔转型：人人都是CEO》一书中，我详细回顾了海尔自1984年以来的战略变革，在其近40年的变革历程中有六个不同的战略阶段，每个变革阶段历时7年时间，每一个战略阶段都有鲜明、独特的变革主题，它们分别是：名牌战略（1984-1991）、多元化发展战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）、网络化战略（2012-2019）、生态品牌战略（2019-2026）。

盡管海尔在2019年才正式对外发布“生态战略”，但其对构建商业生态系统的探索起源于2013年，当时海尔已经敏锐地感知到物联网对企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为第五次战略变革的主题，从2013年到2019年，海尔在战略定位上逐步从“产品型企业”向“生态型企业”进行转型，其目的是构建生生不息的平台生态系统。

2020年6月30日， BrandZ最具价值全球品牌100强榜单发布，在这份榜单上，美国企业占据了“半壁江山”，其中，亚马逊位列第一，苹果、微软、谷歌分列2至4位。中国企业的数量在榜单上排名第二，共有17个中国品牌入选，其中海尔连续2年作为全球唯一“物联网生态”品牌上榜，品牌价值排名从2019年的89位上升到68位，跃升了21位，品牌价值达到187亿美元（约1293亿人民币）。

“物联网生态品牌”是BrandZ在2019年评选最具价值全球品牌时第一次使用的品牌分类名称，目前仅有“海尔”入选为物联网生态品牌，这也从一个侧面表明海尔集团正在全球引领物联网生态品牌的发展。自2013年以来，伴随着工业互联网技术对商业模式和管理模式的不断重塑，“创建物联网时代的管理的新模式”成为海尔集团管理探索与战略变革的核心主线。

“价值共生”是黑海战略的本质

从战略本质上来看，红海战略聚焦于“价值竞争”，其战略逻辑是企业需要在成本和差异化价值之间进行取舍。采取红海战略模式的企业认为，企业在竞争中只有两种策略：第一种策略是为用户创造差异化价值，但这种模式产生较高的成本；第二种策略是为用户提供同质化的产品，这种模式的缺点是产品价格低。总之，奉行红海战略的企业认为，在竞争中几乎不可能同时追求“差异化价值”与“低成本”。

与之相反，蓝海战略强调“价值创新”，其战略逻辑是同时追求“差异化价值”与“低成本”，从而为顾客带来更高的“效用价值”。更高的效用价值可以支撑更高的产品价格，进而让企业获得更加丰厚的利润。

在蓝海战略的框架中，“价值创新”是蓝海战略的核心策略，但是企业进行“价值创新”需要一系列战略行动的协同，只有当企业的战略行动对企业的成本结构和顾客的效用价值都产生积极影响时，价值创新才能够实现。换言之，只有当企业在降低成本的同时还能够增加顾客购买的效用价值，才能实现价值创新。

这两位蓝海战略的合作者以太阳马戏团为案例解释了价值创新的四项战略行动：剔除、减少、增加和创造。在传统的马戏团表演中，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了以上三种高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。总之，太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的“蓝海市场”，这一市场与传统马戏团所塑造的市场有很大的不同，它重新定义了顾客并为之提供了一种新的娱乐形式，同时，将“差异化”和“低成本”一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。

太阳马戏团是蓝海战略的经典案例，也创造了辉煌的业绩，它曾经在全球150个城市巡演过，每年有超过6000场演出，拥有1.82亿观众，形成了与美国迪士尼相媲美的世界级文化品牌。但可惜的是，加拿大太阳马戏团的母公司太阳马戏团娱乐集团于2020年6月29日申请破产保护。

是什么原因导致世界知名的太阳马戏团破产？一个直接的原因是，全球流行的新冠肺炎导致其所有演出被迫停止、收入归零，更大的问题是太阳马戏团由于在过去几年过度“负重扩张”，先后斥巨资收购了多家演艺企业、演出制作企业等，导致其负债累累，负债额度达到近10亿美元。更为严重的是，知名的穆迪投资公司在2020年初的时候将太阳马戏团的信用评价降到“垃圾级”，不仅警示其有违约风险，更是指出太阳马戏团在运营中存在诸多风险，比如产品结构单一，这会让企业在不确定的环境中更容易遭受打击。

太阳马戏团的破产也暴露出蓝海战略的局限性，因为这一战略模式将能够进行价值创新的“战略行动”作为分析单位，忽略了对企业整体发展战略的顶层设计。从某种意义上来讲，企业的“战略行动”只是“战术”，而不是真正意义上的“战略”。如果企业在战略方向上发生了错误，即便实施了“正确的战术”，企业也可能在错误的方向上越走越远，最终破产倒闭。换言之，战术上的正确并不能弥补战略上的错误。

和蓝海战略不同，黑海战略在本质上聚焦于“价值共生”，这是一种“生态战略”思维。我在《第四次管理革命》一书中，以海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田汽车和西门子这六家世界500强企业为案例，发现这些企业在战略上坚持了相同的转型方向，即构建平台生态系统，我将这一生态系统定义成“价值共生体”。显然，“价值创新”与“价值共生”在战略逻辑上有很大的不同，前者关注的企业如何通过自身的资源和能力为用户创造价值，后者关注的是企业如何通过生态伙伴共同为用户创造价值。

价值共生是一种新的价值创造模式，这种模式也正在成为世界许多大型企业管理者所关注的焦点。比如，2019年在维也纳召开的第11届彼得·德鲁克全球论坛就将“生态系统的力量”确定为论坛主题。围绕着该主题，共设计了20个主题论坛和分论坛，我在参会期间把这些论坛的关键词进行分析和归类，发现论坛的热点议题主要包括网络与平台、生态领导力、生态组织、重塑自我等，这些议题都非常具有前瞻性，基本上都和“生态系统”和“价值共生”密切相关，也是当下企业在物联网时代战略转型所关注的核心问题。

从论坛的主题“生态系统的力量”足以看出“战略生态化”对企业未来战略转型的重要性。年会的第一个主题论坛就讨论了“网络与平台”对价值创造的影响，并认为构建价值共生网络、塑造平台能力是企业未来“价值创造的新方式”。比如，Amy Webb教授就认为，不论是在美国，还是在中国，以数据驱动的科技公司正在撼动传统产业的发展模式，数字生态系统正在重塑全球的经济发展模式。张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，企业要么生态化，要么被生态化，否则企业无法继续在互联网时代参与竞争。未来的竞争将从产品竞争走向场景竞争，对生态企业而言，最有价值的是场景生态。用户也将从追求完美的产品升级为追求完美的场景体验。因此，海尔黑海战略的本质就是“用户的场景体验迭代驱动生态品牌的自我进化和价值共生。”

“平臺赋能”是黑海战略的基石

显然，企业在选择红海战略、蓝海战略和黑海战略时需要匹配不同的组织能力，在战略管理中，“能力约束战略”是一个基本的原则，但是，这一原则常常被管理者所忽略，以至于导致企业在战略执行上失利，甚至惨败。让我们通过1812年的俄法战争来体会这一核心原则。

1812年6月24日，法国皇帝拿破仑一世亲率约60万大军渡过涅曼河，入侵俄国，一场为争夺欧洲霸权的战争爆发了。拿破仑的战略目标是：速战速决，占领莫斯科，迫使俄国投降。俄国军队和法国军队实力相差悬殊，且战且退，法军如愿以偿地攻占了莫斯科。但令拿破仑没有想到的是，俄国军队主动放弃了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更为麻烦的是，俄国既不同意停战，也不投降。随着寒冷冬季的来临，法军因过于深入到俄国腹地，补给线又太长，军队无法及时获得物资。无奈之下，拿破仑终于在1812年10月19日下令从莫斯科撤退。

在撤退过程中，寒冷、饥饿、疾病成了击溃法军的三大致命武器，再加上俄国军队的不断侵扰和攻击，法国军队损失惨重，死亡约23万人。尽管拿破仑于1812年12月6日逃回到了巴黎，但随后不久，拿破仑所创建的欧洲体制因为战败而分崩离析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一个小岛上，拿破仑一世的军事和政治生涯就此终结。

拿破仑在“俄法战争”中的惨败告诉我们一个基本的事实：在“现实”和“战略”之间永远会存在巨大的鸿沟，战略的达成不能一厢情愿，它受制于多种因素影响。

约翰？加迪斯在《大战略》一书中指出，所谓“大战略”就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的平衡。如果一个企业寻求的目标超出了它的能力，那么，企业迟早要调整目标以适应能力。随着能力的提升，企业可能会达成更多的目标，但不可能达成所有的目标，因为目标是无限的，而能力则永远存在界限，换言之，能力是有限的。无论企业在战略与能力之间达成什么样的平衡，理想和现实之间，也就是当前所处的位置与目的地之间总会存在差距。只有当你在可操作的范围内，将现实与理想连在一起，才能称之为战略。

在多年的教学和咨询生涯中，我不仅深入研究了多家世界500强企业的战略变革，也担任了一些企业的战略顾问，帮助企业进行战略变革和组织转型，我发现，大多数的企业领导者都能够清晰地把握企业的战略“方向”，但是，他们的软肋是“执行”，战略规划与战略执行的脱节是大多数企业领导者面临的问题，这其中的根本原因是“有限的能力”制约了“无限的战略”。

在领导者致力于把战略变成现实时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。战略和目标是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，比如希腊神话中带着蜡制翅膀的伊卡洛斯飞向太阳，比如拿破仑征服俄国，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段则是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上，因此，任何一个组织、一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。

不管是红海战略，还是蓝海战略，都关注“价值实现能力”，只不过这两种战略模式所关注的能力组合不同而已。红海战略的竞争主题是“成本领先”或者“差异化领先”，因此，企业需要围绕着以上两种不同的竞争主题匹配不同的能力组合。比如，美国西南航空公司奉行的是“低票价”策略，围绕这一竞争主题，公司在“低成本”方面塑造了强大的能力。

蓝海战略试图在“成本领先”和“差异化领先”两个方面都保持竞争优势，这就需要企业不仅要压低成本，同时需要提升顾客所获得的价值。从顾客的角度来看，其获得的价值和两个方面有关系，首先是企业能够提供的效用价值，其次是顾客因获得效用价值而需要支付的价格，二者的“差”就是顾客所获得价值；从企业的角度来看，企业所获得的价值主要与价格和成本相关，二者的“差”是企业获得的价值。这就意味着，要想实现价值创新就需要同时关注顾客的效用价值、产品价格和生产成本这三个核心要素。

黑海战略则不同，它关注的是“平台赋能”能力，即生态企业利用各种平台帮助小微企业进行价值创新的能力。比如，为了实施黑海战略，海尔构建了完整的平台赋能体系，包括三大部分：敏捷前台、共享中台和基础后台。

在海尔，敏捷前台是指直接面向用户，为用户直接创造价值的小微企业，它们分属于不同的产业平台。目前，在海尔的生态系统中，共有五大产业平台。第一个产业平台是海尔智家平台，它的定位是成为全球物联网智慧家庭生态品牌的引领者；第二个产业平台是卡奥斯（COSMOPlat）工业互联网平台，它的定位是成为全球引领的世界级工业互联网平台；第三个产业平台是海纳云平台，它的定位是成为国内引领的物联网数字社区/数字园区生态平台；第四个产业平台为盈康一生平台，它的定位是成为全球引领的物联网健康智慧生态平台；第五个产业平台是海创汇平台，它的定位是成为孵化创业家和新物种的创业创新生态平台。目前，在这五大产业平台上，共有超过4000家小微企业，它们围绕用户需求动态地组成不同的“链群”，协同起来为用户创造价值。

共享中台主要是指集成的共享平台群，它们为海尔生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，赋能小微企业为用户创造价值。在海尔，核心的共享中台主要包括大共享平台、创业孵化平台、体验云平台以及开放式创新平台等。

在平台赋能体系的“三台架构”中，中台承担着重要的职责和使命，它们的核心功能之一是对前台进行迭代创新中的出现的各种试错、迭代和能力进行沉淀，并为前台进行赋能。同时，中台还承担着与前台和后台进行有效衔接和协同的重要职能。

基础后台则是海尔整个生态系统的“黑土地”，主要由基石平台和人单合一模式组成。在《第四次管理革命》一书中，我将基石平台定义为生态网络中各成员企业利用“计算能力和数据资产”共创价值的“智能”技术底层平台。基石平台有三个核心特征：资源开放、价值共创和价值共享。首先，生态网络中的企业可以利用基石平台上的工作界面，来开发自己独特的应用，这体现了基石平台的开放性；第二，基石平台为生态伙伴提供价值共创的机会，并且提供一系列工具和技术的支持，赋能生态伙伴价值创造；第三，基石平台在为生态伙伴提供数据赋能的同时获得了自身平台的价值，参加价值分享。对于任何一家采用黑海战略的企业而言，构建基石平台尤为重要，因为，基石平台是“平台中的平台”，在基石平台的基础上可以开发出适用于各类产业应用场景的“产业平台”。卡奥斯平台的三个核心能力是：感知、连接和计算，海尔将其定位成“工业互联网平台”，在该平台上衍生出基于行业的产业子平台，产业子平台可以赋能不同的小微企业在全产业价值链上创造价值。比如，海享陶是赋能建陶行业的子平台，Sindar则是基于卡奥斯平台开发出的房车露营行业的生态品牌。海尔生态战略的目的就是通过不断增强卡奥斯的平台赋能能力，使其成为生态系统中价值创造网络的基石，并与各产业企业共同开发产业子平台，从而构建生生不息的生态系统。

未来的竞争将是生态系统与生态系统之间的竞争，生态系统之间竞争的焦点是基石平台，平台企业依赖基石平台不仅可以为生态系统建设防止竞争对手入侵的“护城河”，同时，可以利用基石平台的强大数据赋能能力，增强生态系统中生态伙伴的多样性、竞争性、柔韧性和创新性。

在海尔构建的生态系统中，人单合一模式具有举足轻重的战略地位，海尔集团总裁周云杰将其比喻成“全链路创新的‘管理芯片”。我从2006年开始跟踪研究人单合一模式，发现它已经逐步演变成物联网时代的新管理模式。做为物联网时代的管理新模式，人单合一包含机制、模式和理念三大部分，核心是“共赢增值”平台。基石平台和人单合一分别代表“技术黑科技”和“管理黑科技”，二者刚柔相济，共同形成了海尔生态系统的“基础后台”。

这些赋能平台的核心特征是“数字化和智能化”，利用赋能平台的数据智能能力，在业务一线的“前端”小微企业可以敏捷地响应用户的需求，并实时地为用户提供独特的产品体验。

正如我在前文所言，黑海战略的目的是构建“生态系统”，一个生态系统的繁荣不仅取决于各方参与者的互动参与、共创共赢，更取决于平台的赋能能力。因此，对于那些试图践行黑海战略的企业而言，构建强大的平台能力是其核心策略，只有通过塑造平台的赋能能力，才能吸引创业企业加入到生态系统之中，才能够帮助创业企业持续创造价值，从而让生态系统持续繁荣昌盛。简言之，“平台赋能”是黑海战略的基石。