埃德加·沙因 彼得·沙因

五十年的工作線索：组织文化与领导力

埃德加：大约是五年前的一天，我与彼得开启了围绕“组织文化与领导力”这一主题的研究与写作，我们的组合很成功。

彼得：如果追溯到我们合作的起点，我想问您一个问题：早在上个世纪的八十年代，您撰写了第一本“组织文化与领导力”的教材，自此成为您大部分研究的线索。您是如何开启这一领域的研究的？

埃德加：我之所以对组织文化这一话题产生兴趣，是因为我当时正在为两个完全不同的机构提供咨询服务，这是两个不同国家的公司，一个是计算机初创企业，一个是传统的化学集团。这两家公司都非常成功，但是它们在成立时间、工作作风等诸多方面都有着巨大的差异。于是，我意识到，要解释这一点，需要一个新的概念，即文化。文化这个概念在人类学中是很清晰的，但在当时的组织学领域还少有运用，即使有，也是很模糊的。随着研究的不断深入，我愈发认识到这个概念的重要性，无论是在组织层面，还是在国家层面，在某种程度上说，文化因素都是其发挥功能过程中最重要的部分，而且是最稳定、也最令人担忧的部分。

我可以举两个例子，这两个例子是目前我所注的，如果说是我所担心的显得太重。前不久，我在阅读中了解到，有的人想知道如何改变自身的文化。因为在他们看来，员工的敬业度出了问题，员工对公司的热情未能达到管理层的预期。围绕敬业度，背后就有着一系列的文化问题。

这是在组织层面上，新冠疫情则迫使我们考虑更大层面的文化问题。在美国的州立医院或医疗系统，过去的工作中各个小组通常是互相竞争、甚至是互相拆台的，而在新冠疫情的压力下，竞争、敌对行为消失了，取而代之的是协同合作。

我所担心的另外一点是：当新冠疫情结束后，我们面临着一个更大的问题，即气候变化与全球变暖。从文化的角度来看，竞争与合作是人类存亡的核心问题，而目前文化不同的各国，为争取自身利益，都在多个层面上奋力竞争。全球变暖问题，与疫情一样，为全球事件，没有哪个国家可以置身事外。

与组织层面的敬业度问题相比，我更担心的是世界文化问题。在国家层面，人们没有留意的是各国文化几乎都包含的竞争问题，这涉及未来十年我们如何寻求解决方案并保证人类生存。这既是一个生存问题，也是一个文化问题。

就我而言，无论是组织层面，还是国家层面，道理是相通的。我们需要认清我们所大谈特谈的世界本质是什么。在关于文化结构的讨论中，彼得提供了很大的帮助，他提出了“文化实践”的整个概念。请彼得详细地介绍一下吧！

彼得：您所强调的全球视角、全球优先与合作优先的观点，在您的第一部著作出版时并不如今日这样突出。因为那时没有疫情，全球变暖也没有严重到：未来一二十年会难以为继，会直接影响企业的生存方式与运作。

“文化实践”为我们所观察的文化提供了一个颇具价值的分层模型，可以帮助我们认识文化体验，即员工、领导或经理每天上班时的感受。文化实践是一个与文化结构相关，但又不同的概念。

“文化实践”这一概念，可以分为三个层次。最内层为技术层，指的是任务与功能，是推动组织前进的经济动力，是战略，是竞争的理论。它在基础层面，是存在的原因，我们可以称之为技术文化。再外一层是社会文化，指的是组织内部人员之间的关系，例如人员之间经常争吵吗？是等级森严，还是比较松散？所有组织，都呈现出社会文化的不同侧面，其中很大一部分可以联系到最外层，即组织所存在于其中的宏观文化。宏观文化可能源于公司总部所在地，比如一家公司可能存在于美国或硅谷这样的宏观文化中。当然，宏观文化之中，也会有职业等因素。例如一个高度依赖技术驱动的组织，就会有高度技术化的职业文化；而与之相对的销售导向型的组织，其宏观文化中就会存在销售及营销的维度。

无论如何，我们每天在组织中实践文化时，都会经历这三个层次。如果三个层次能够紧密协调，即技术文化能够得到社会文化的巩固，社会文化又能巩固宏观文化，那么所形成的就是建设性文化，就有更大的机会获得成功。如果它们无法协调，如技术文化因为宏观文化的某些情况而错失良机时，或者社会文化无法匹配组织生存或经济发展所需的技术文化条件时，组织内部人人均可体会到、感知到，那么这时就出现了文化问题。

但是，仅仅指出文化问题是不足够的，还需要更详细、更丰富的描述。我认为，在您长达五十年的研究中，包括最近几年我所提供协助的研究中，最具价值的地方在于：通过理念、词汇、术语，对模糊而难以描述的事物提供了分类方式；正因为有了这些工具、术语和词汇，我们得以理解我们的文化实践，从而能够对其进行纠正、调整、改造与改变。

这就需要提到我们最新那本文化著作中的观点。这本书的一个非正式的副标题是“文化转变领导力”，我们希望阐明：文化转变与领导力总是相互关联的。由此，我想问您一个关于领导力的问题。对于您的第一本文化著作，即《组织文化与领导力》，有的人可能会问：这是一本文化著作，它与领导力有着怎样的关系？请您讲解一下！

领导力营造文化，也受制于文化

埃德加：关于领导力与文化之关系的问题，是我早年从事咨询服务时所遇到的。有趣的是，这些自身的经验正好充当了我们分析所需的材料。

其中一家公司是计算机初创公司数字设备集团，两位创始人中的一位中心创始人，其领导角色就是营造了这家公司的文化。基于他的价值观及行事方式，聘请了与之一样的人员；所实施的奖励制度、所代表的社会风气，也与其所信奉的价值观一致。这家公司大获成功，开始时作为领导者个人的处事理念，成为了这家公司日后持续了三十年的文化。这也体现在战略层面上，他常常认为，要创造具有竞争力的产品，就需要在公司内部进行比较、观察，这成了公司产品设计的文化惯例。他所认为的，大家应该展开争论，直至其中一种观点胜出，也成为其社会文化的一个很深刻的部分。这就是创始阶段的领导力。

我所合作的另一家公司，是大概有着百年历史的一家瑞士公司，这家公司经历过多次合并与收购，它建立了其领导传统。这一领导传统，可能源自于创始人的传承，决定着大家公认的领导者所需的品质。

这让我意识到，文化可以控制领导力。开始时，是领导力营造了文化，而当企业变老、变臃肿、但仍然成功时，领导力则受制于文化。这家化学公司正好遇到这一问题。在化学行业大衰退中，他们发现，在战略上，必须将化学文化转变为制药文化，最终与一家制药公司合并，由此有了今日的诺华公司。这个过程中，他们是怎么做的呢？他们认识到并承认化学文化的局限性，以及自身受制于这种文化的状况，于是他们着手改变文化，其方法不是通过讨论的方式，而是寻觅未来最好的领导者，开始系统性地提拔制药背景的领导者到更高级的岗位上。这些领导者逐渐建立了支配权，从而蜕变为制药公司。当哪些管理人员的观点更符合未来趋势时，就会得到提拔。没有人公开宣称要改变公司的文化，一切都是自然而然地发生的。这需要对技术文化和社会文化进行细致的分析，作为生存的商业问题，转换为文化助力或阻力的问题。例如，他们是一家非常专制、自上而下的家族式企业，如果他们说开始提拔更多农民担任领导者，那么所有人都会服从。这就是利用社会文化改变技术文化、文化提供助力的例子。

领导力在不同的阶段，流程是完全不同的。那么，我们应该如何看待所有关于领导力的话语及行动？彼得与我给出了一个定义，其核心内容涵盖了领导力的所有阶段、过程。所谓领导力，不是指领导者本人，它是一个动词，是寻求革新、优化、尝试，然后落实。在这个案例中，在公司从化学到制药的转变过程中，需要通过很多工作将制药的观点融入旧公司，这适用于很大的范围，相关的活动是完全不同的。现在组织所面对的任务更加错综复杂，相互依赖，寻求革新与优化，非常依赖于人际关系。

谦逊领导力与开放互信式关系

彼得：您可不可以快速地讲一讲什么是谦逊领导力？

埃德加：我们的书名就叫《谦逊领导力》。提出这个概念，部分是因为我所从事的咨询服务工作。作为顾问，我学到的第一件事就是不可将自己的看法和答案强加于客户。谈到谦逊，就是要认清现实，无论多么骄傲，都要学会说：在此情况下，我不知道怎么做，我需要他人的帮助。

谦逊领导力是此时此地的领导力，这与强调品质或特征是不同的。在我们的书上的案例中，有些人根本算不上謙逊，但是在组织变革中，在应对不同的文化元素时，展现出可靠的、谦逊的领导力。

谦逊是领导力定义的一部分，领导者在寻求革新、优化时，需要保持开放，能够容纳自己的新观点，以及周围人的观点。所以说，领导力是此时此地的革新、优化过程，是此时此地的谦逊。

彼得：关系的重要性是不言自明的。当你意识到你作为领导者、或者经理、或者个体资助人，缺乏正确决策所需的答案时，就需要其他同事的帮助，就需要着手与工作网络中的关键人员建立开放互信式的关系，从而能够适应并做出响应，这就是管理的内涵。

如果你过度关注自己的安排、需要，或者自己的竞争驱动力，而不与其他同事合作，那么就可能会导致无法获取其他人知道的某些事情，作出不良的决策。而如果能够让身边与你共事的人都参与进来，建立一定程度的开放与互信式的关系，现实信息的共享，这个小组、集体行动的团队就能作出更好的决策。这是《谦逊领导力》一书的基本前提。

在书里，我们运用了一个分级关系模型，讨论了“-1级”、“1级”、“2级”和“3级”四个层级的关系。其中，作为交易型关系的“1级关系”在我们今天的工作生活中很常见，虽然我们有成熟的方式结识他人、与他人合作，但是其关系本质是交易、交换，我负责我的部分，你负责你的部分；我待在我的位置上，你待在你的位置上，不存在多余信息的分享，只是进行业务交易，周而复始。

这很符合上世纪50年代的美国，可能也很符合高度自动化的制造产业，这一产业不太需要更多的创造性思维或者创新。但是，这些产业在未来将面临威胁，需要理解“2级关系”的重要性。“2级关系”的特征是开放和互信，虽然其中也会存在信息的交换，但其关系不是交易型的，而是个人化的。你认识与你共事的人，也了解他们，知道什么时候会有相关信息需要与他们分享。

请您对工作关系的重要性，以及它之所以重要的原因，作出总结性的评论，因为我们在21世纪20年代的工作生活中，面临着逐渐加快的变化以及挑战。

埃德加：这是一个很好的问题。正如大家所知，我们通过很多方式认识到不能开诚布公、或者隐瞒信息、相互欺骗的代价。在工业安全、意外事故、商业丑闻中，我们都可以看到。我们一次又一次地认识到，组织内部乃至国际上的恶劣事件的发生，背后皆与隐瞒或者欺骗有关。讽刺的是，现在大家都在说，让沟通具备心理上的安全感，像是什么新理念一样。相互隐瞒和欺骗，是一直存在的问题，只是到现在我们才发现。

如果复杂的组织、乃至国家层面要就某件事开展合作，例如疫情或者全球变暖等复杂问题，我们必须摒弃“合法化”的欺骗和隐瞒，同时彼此信任、彼此了解、互通信息、不隐瞒真相，进而实现合作。你要告诉对方你所知道的，让对方意识到你希望与他们合作，而不是想与他们竞争。我们需要实现这一点：在组织层面能够实现跨科室和跨部门的合作；在国家层面开始合作。

说到底，人类要么竞争、要么合作。许多人都会同意，合作才是正确的行事方式。我们必须要摇动钟摆，并且寻求让世界各国更紧密合作的方法。

彼得：虽然我们之前认为竞争是正确的行事方式，但是我们需要做的事情是，寻求新的方式促进合作。

埃德加：通过上述内容，我想我们已经展示了目前的状况。我们有很多书讲述了我们的观点，供大家研究。特别希望大家安好，希望能将这个观点提升到国家层面，希望人们能认清这一点，少一些自我中心，更多地关心受全球气候变化威胁的全人类。