柳林　邓杰

摘要：在现代信息技术及数据经济高度发展的今天，强化战略导向则成为全面预算管理的一个重要方向。预算既是绩效考核的重要内容，也是预算实施并取得理想成效的重要环节。成都生物制品研究所有限责任公司在实施全面预算管理过程中，以企业发展战略为导向，以公司整体经营目标为基础，依托ERP信息系统，不断改进预算管理方法，优化预算管理流程，促进全员参与，并在加强动态管理和过程管理等方面进行了有益的探索，特别是在预算流程及内部绩效考核等方面逐渐形成了自己的特色，从而有效地控制企业运营成本，提高了危机应变能力，取得了良好的效果。

关键词：战略导向;精细考核;全面预算管理

一、引言

“凡事预则立，不预则废”。在计划的引导下，企业的一切经营活动都是有条不紊进行的。预算则是数字化的计划，是从财务角度对企业未来年度生产经营活动的计划。正如美国著名的管理学家大卫·奥利所提出的，“全面预算控制是能够将一个组织的所有重要问题整合到一个体系中的管理控制方法之一。

在经过多年的实践和发展，全面预算管理现已经步入法制化轨道。《企业财务通则》和《中央企业财务和预算管理暂行办法》等相关制度明确了公司需要制定全面预算。在现代信息技术及数据经济高度发展的今天，强化战略导向则成为全面预算管理的一个重要方向。在企业战略目标的指导下，全面预算控制将通过一系列科学的管理活动，包括预算、分解、执行、调整、分析和考核，来全面提高企业管理水平和管理效率，并最大限度地实现企业价值。

在实施全面预算管理过程中，预算目标不合理、预算编制不合理、预算缺乏刚性、预算考核不严、执行不力等风险问题常常出现。为此，在具体执行过程中：（1）加强预算事前事中的控制力度;（2）在部门绩效考评和经营目标责任考评中加入预算考评机制也是全面预算管理必须解决的课题。从而防范预算执行无效风险，提升预算管理绩效。本文以成都生物制品研究所有限责任公司（以下简称“成都公司”）为例，论述全面预算管理战略导向、实施控制等实践及其效果。

二、坚持战略引领 加强动态管理

成都公司通过健全预算管理体制、建章立制来夯实预算管理基础，通过组成跨部门管理职能小组，使各部门、各岗位间有机地协调起来，落实全员、全过程参与的总体要求。其核心思想是坚持以战略为导向，与企业战略规划紧密结合，与作业成本法相结合，动态管理，合理调整，提高产品成本预算的精确性。

1.与企业战略规划紧密结合，坚持战略导向。成都公司将全面预算管理作为落实公司发展战略与规划目标的重要手段以及实现资源有效配置的保障措施。通过理念、管理、质量、硬件的四化转变，在“国际运用、科技创新”战略和全面预算管理的引领下，整合和优化配置企业资源，率先按国际标准重构质量管理体系，使成都公司研发的乙脑减毒活疫苗成为中国首例通过世界卫生组织预认证、进入联合国儿童基金会采购名单的中国造疫苗，加快了公司国际化经营的步伐。始终致力于科技創新能力建设，将科技投入比率保持较高水平，并将前沿技术研究产业化，推进企业核心竞争力的持续强化。

2.与作业成本法相结合，加强成本预算控制。成都公司通过加强ERP系统信息化建设，推动作业成本法在全面预算管理中的应用，将作业成本法作为预算过程中的产品成本测算的方法，大大提高了全面预算的准确度。成都公司作为生物制品生产企业，产品生产流程较多，生产周期长，一个车间往往生产多个产品，或一个辅助车间服务于多个基本生产车间。利用SAP系统，将作业成本法核算产品成本落到实处。合理设置成本中心，收集、合并具有相同作业动因的作业中消耗的资源，形成一个成本中心;对于辅助生产成本中心归集的费用，按照生产作业类型报工（如人工工时、机器工时、能源用量、质检次数、动物用量等）进行分配，并按照“谁受益谁负担”的原则按各受益对象消耗的资源量进行分配。辅助生产成本中心费用分摊至基本生产成本中心后，加上直接计入产品生产订单的直接材料费，核算出产品的生产成本。

3.动态管理，合理调整。市场瞬息万变。即使编制预算合理，在实施过程中一旦预算编制的基础不再成立，或使预算执行环境发生重大偏差的情况出现（如市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化时），公司需做出相应反应，加大有利于实现企业整体目标的投入。并及时将实际情况向上级反馈，争取上级单位对企业预算考核目标做出合理的调整。

通过建立预算执行实时监控制度，对重大的关键性预算指标进行密切跟踪和检查，发现实现预算目标的风险和机会，进行月度滚动预测。同时每月反馈各部门考核指标执行情况，加强与各预算执行单位的沟通，及时发现分析预算执行偏差情况并于相关部门共同沟通制定相关措施，充分实现动态管理。

三、制定合理指标 实行精细考核

成都公司的全面预算包括经营预算、科研预算、人工成本预算、投资预算、资金预算和财务预算。对各个预算方面进行条线审核，同时与总预算的多级次审核相结合，确保预算的准确性与合理性。

1.制定合理考核指标。成都公司为提升全面预算管理水平，发掘公司潜力，降本提效，增强成本费用的管理水平，确保完成国药中生下达的绩效考核目标任务，按照“指标分解、归口管理、统一考核”的基本原则，在全面预算的基础上，进行指标分解落实，全公司所有部门均纳入考核范围，将考核指标分解到各部门，并列入部门负责人的年度目标责任书。由财务部负责组织实施预算考核，生产管理部、科研开发部参与考核。考核结果由财务部提交总经理办公会审议，最终考核结果与奖金挂钩，由此形成预算管理闭环。考核体现精准预算原则，避免宽松预算和业绩操纵。

为充分体现考核结果的公平性和可比性，对考核指标根据部门类型不同建立了生产、科研、管理三个考核体系，同一体系进行对比考核，各个体系的考核重点各不相同。

生产体系涉及部门均为生产车间及辅助车间。生产体系考核指标与生产计划量结合进行考核。其中生产车间考核指标主要为可控固定费用单位成本指标、包材单耗指标、原材料单耗指标等;辅助车间主要指标是可控固定费用单位成本指标、动物饲料日耗用量指标等。生产车间指标按产品分类，如乙脑车间按1人份、5人份乙脑单位成本下达;辅助车间按产品/工序，如动物室指标按动物类别单位成本下达，分包装按分装、包装等工序单位成本下达。结合预算及前几年单位成本情况综合考虑下达指标。

科研体系要是对科研部门按课题下达预算指标，指标包含课题发生的科研费用，占比70%;课题预算进度完成情况及国拨资金使用情况纳入考核，占比30%，以使科研费用与科研进度配比考核。

由管控指标和成本费用考核指标两部分构成管理体系考核指标。涉及部门如科研開发部、生产管理部、工程部、财务部、采购部、质量管理部等管理部门。将公司95%的可控费用下达至这些部门作为管控指标，如科研开发费、利息支出、能源费、维修费等，管控指标考核比重为70%，管理部门自身发生的费用占比为30%，使各部门明确重点管控职责。根据管控指标难度制定预算考核难度系数。如表1：

2.动态更新考核指标，实行精细化考核。企业预算管理委员会评估各部门年度成本预算的实施。关于各部门成本费用评价指标的完成，由财务部根据财务系统中的数据进行初评打分;组织归口管理部门根据各部门上报的预算差异分析原因，结合工作进度，对各部门考核指标的初评分进行审评，确定综合考评分。而后将综合考评结果提交总经理办公会讨论通过，并作为绩效评价的主要内容。

为使考核指标合理、有效，每年根据生产经营变化情况和管理要求，对考核指标进行年度动态优化更新，制定新的年度《预算目标考核办法》，以体现精细化考核原则。

表2为近三年生产部门考核指标对比情况：

四、成效显著

2018年通过完善预算管理体系，部门预算管控意识得到很大提升，每个部门都清楚年度需要预算管控什么、预算管控目标是什么，也能主动想办法管控，大多数部门在业务过程中发生费用都能先想到是否超年度预算，并积极和财务部沟通，及时采取措施。

成都公司剔除营销不可控因素外，成本费用指标均在预算范围内，同时2018年实现了较好的增收与节支。

在公司战略引领下，乙脑疫苗在海外11个国家注册，已占据超过50%的国内市场份额。截止2018年末累计出口创汇1.48亿美元。荣获40余项国家部委、省、市科技奖励，首家实现了乙脑减毒活疫苗、23价肺炎球菌多糖疫苗、治疗用卡介苗等产品的产业化，带动了产业发展，创造了良好的经济效益，2019年3月脑疫苗生物学研究及大规模生产应用项目获四川省科学技术进步奖二等奖。

此外，通过多年实施全面预算管理积累的经验，在社会广泛关注的疫苗安全事件发生时，我们能够更迅速的找到应对之策，提高了应变能力。

参考文献：

[1]李守武.管理会计案例[M].中国财政经济出版社，2016（第1版）.

[2]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].机械工业出版社，2012.

[3]张凤林，汤谷良，卢闯.全面预算管理2.0：解开管理者难题的8大钥匙[M].机械工业出版社，2017.