新常态下民营医院全面预算管理体系建设研究

2019-12-19东莞广济医院有限公司

财会学习 2019年10期

东莞广济医院有限公司

民营医院是保障民生与社会和谐的重要组织机构。但是其在长期的发展中缺乏长远的战略目标，财务管理水平较为低下，并不能赶上时代发展的步伐。因此，民营医院需要结合自身的情况，并积极寻求新的发展理念，才可以提升其在市场中的核心竞争力，以便谋求更长远的发展。

一、民营医院现阶段的情况

民营医院现阶段的情况。一些民营医院虽然建立起了预算管理的制度，并切实在日常业务中运行，符合当今医院发展的模式。但是在具体实施的过程中，民营医院仍面临许多问题。例如，民营医院并没有深刻意识到预算管理对于医院长期发展的重要性；其认为预算管理仅仅是财务部门的职责，并没有建立起完善的预算管理了体系；同时预算编制存在较大的漏洞，与实际的业务运营存在较大的差距；监督不足是预算管理体系没有严格执行的关键，薄弱的考核机制并没有激发员工的积极及自身的能动作用。以上问题已严重制约了民营医院的进步与发展，对医院的战略发展是不利的。

二、民营医院全面预算管理体系构建

(一)制定健全有效地全面预算管理制度。全面预算管理指的是民营医院的全体员工都可以清楚地认识到全面预算管理对于医院长期发展的重要性，并积极参与到预算管理的工作中，而不是单纯的认为这是财务部门的工作，自身没有职责参与至其中。全面预算管理需要切实有效的运行在医院各项经济活动中，则是需要建立起完善的预算管理制度，并加强对事前、事中、事后的管理控制，以便运用有效的预算管理推动医院的发展，获得更高的效益。民营医院是特殊的社会组织机构，其不仅是营利性的组织，还是社会组织，其是需要对社会负责。因此，民营医院在制定全面预算管理制度时不仅需要考虑医院内部发展需要的实际情况，还需要和国家政策相符合。民营医院在发展的过程中则是应当遵守医疗行业内部规则《医院财务制度》等规则，还应当是根据自身的实际情况及长远的发展战略制定可实施的全面预算管理体系。民营医院还应当对预算的概念、全面预算实施的标准及监督执行的标准进行详细的说明，以便民营医院内部人员可以对全面预算实施的情况进行全面的了解，可以充分认识到预算管理对医院的重要性，并可以积极参与到全面预算管理体系的工作中。

(二)建立完善的全面预算管理组织体系。全面预算管理需要医院各个部门都积极参与，但是医院部门繁多且较为复杂，这就需要医院管理人员重新调整内部管理部门，建立起完善的组织结构。为保证不增加医院运行的成本负担，民营医院将现有的组织机构进行基优化及调整，并培养有领导能力的人才，以便可以将财务部门部分权利授予其他科室，促进一套完整的管理组织体系的形成。具体可以设置为以下几种机构。

1.预算管理委员会。此机构主要是负责重大预算事项的决策和审议。并承担者至关重要的地位，属于最高决策机构。在这个组织机构中，民营医院需要根据实际情况进行人员职位的合理安排，以便体现出指导性、权威性、代表性。

2.预算管理办公室。这个办公室的工作职责是将文件政策的发放传达、方案编制、报告编写等，同时针对某些问题提出合理化建议，以便可以顺利解决问题。这个机构具有上传下达的重要作用，以便可以促进各个科室之间的交流具有重大现实意义，可以妥善处理好民营企业的日常事物。

3.预算责任部门。此部门主要负责提供基础数据、各科室预算调整等工作。此机构属于执行机构，这就需要管理人员对此机构的人员进行调整，选取具有执行能力强的人员负责此机构的相关事宜，以便可以加强对医院各项事务的管控。

(三)完善医院全面预算编制的程序和内容。民营医院在以往的预算编制主要是形成自上而下的单一程序，但是这不能全面反映医院预算的实际情况。但是预算编制涉及民营医院各项事务，在医院的管理中占据着重要的作用。因此，民营医院在进行编制的过程中可以根据各个部门的业务情况进行分级编制，并且是逐级上报，同时切实保证每一级都确保无误，才能可以保证整体无误。民营医院还需要将整年的战略发展计划落实在每个季度及每个月。以便可以确保战略计划可以分阶段进行，可以将预算工作细化落实。过去多采用固定预算、增量预算等编制方法，缺乏严谨性和可靠性。因此，要引进现代管理理念，并且更新预算编制方法，比如弹性预算、滚动预算等。

(四)做好全面预算管理的实际执行工作。此模块将从加强监督管理这一层面对各个科室进行管理，以便可以加强各个科室的执行能力了，确保每一个科室可以严格按照各项制度执行，确保民营医院的各项业务可以规范运营。目前，多数民营医院虽然建立了完善的制度，但是往往会因为监督管理力度不足而极容易出现超支的情况。因此，民营医院应当根据自身执行的实际情况，不断完善内部监督管理制度，并需要集中财务科、预算管理委员会、办公室及各个科室的力量，以便可以实现对医院的信息化管理及现代化管理，共同发挥全体员工的作用对医院内部各个事务进行严格的监督，以便可以及时发现预算管理中存在的不足，并可以有效地及时解决，最终实现收支透明化，最大化提升资金的使用效率，防止资金使用的浪费，同时，预算管理组织应当是需要当月对上个月的收支作出详细的分析，并做成报表，以便可以和预算方案进行对比，最终可以结合预算的执行的情况对下一步的预算作出调整，提升预算编制的质量及效率。监督目的在于提升预算执行力度及明确资金使用的各个使用环节，并可以根据医院发展的实际需要进行相应的调整，以便可以适应医院的整体发展。例如，上个月在某一环节中的实际支出与预算误差存在较大的差异，就应当需要结合对实际支出的对象及支出的情况与预算进行精细的对比，以便可以及时找出问题，并进行方案的调整，最终可以减少预算与实际使用的差异。随着经济的进步及现代化信息技术的发展，医院需要根据现代化发展及病人治疗的情况采购新型设备或是大型医疗设备，以便可以保证治疗病人的质量。但是，在重大项目的实施及开展过程中，还应当是需要专门的负责人进行统筹管理，并且是需要全程人员按照相关程序进行处理提升工作的效率。为实现这一目标，相关工作人员应当是需要充分利用信息化技术收集相关的海量数据，并将这些数据进行分析处理，最大化实现对预算管理的把控，积极提升预算管理的效率。

(五)改善全面预算管理的考核评价模式。考核评价机制在预算管理工作中可以积极发挥激励的重要作用，客观考评可以真实反映出民营医院全面预算水准，奖惩激励可以有效激发员工工作的积极性，调动自身的能动作用。民营医院在过去往往是以财务为唯一的考核标准。在今天，此项标准显然是不适用的，缺乏合理性，建议如下：一是在财务改革方面，为适应全面预算管理模式的进行，利润中心应当是需要包含人均收入、人均费用及住院费用等指标，而成本费用中心则是需要对整个科室的成本进行综合的评价等；二是从客户改革方便，站在客户的角度上思考问题，利润中心则应当是变更为病员满意率、病员投诉率和医疗赔偿指标等，成本费用则主要是对病员的满意或是投诉等问题进行处理而产生的费用。