海外工程施工项目成本精细化管理体系构建研究

2019-12-09王小林埃塞WM铁路项目海外事业部中交一公局集团有限公司

营销界 2019年39期

■ 王小林（埃塞WM铁路项目，海外事业部，中交一公局集团有限公司）

一、引言

国内外实践均证明，成本精细化管理在工程施工项目的成本节约中占有重要地位。一个高水平的海外工程施工项目要着力控制好这四个方面：质量控制、工期控制、成本控制与安全控制。其中成本控制是一个比较重要的环节，其效果如何直接影响项目的经济效益，而高效的成本控制要求必须有一个健全的海外工程施工项目成本精细化管理体系。可见，海外工程施工企业要想在市场竞争中稳健发展，就必须及时构建合理的成本精细化管理体系。

二、施工项目成本控制的流程与原则

施工项目成本控制的流程是：第一，应提前制定好目标成本；第二，在项目实施的过程中，对实际施工成本进行核算与控制，通过对比两种成本，分析计划成本与实际成本之间产生偏差的原因，并制定改善措施或调整之前的目标成本，最终保证实际施工成本不超过计划成本[1]。

施工项目成本控制有四个原则：一是成本最低化原则，即尽可能地降低施工成本；二是全面控制原则，其要求同时兼顾全员和全过程两个方面[2]；三是责权利相融合原则，形成以项目经理为核心的成本责任制度，制定奖罚措施[3]；四是目标管理和动态控制原则，要把计划进行逐一分解，并分配到各部门，以便于计划的实施。施工成本的动态控制过程涉及管理目标的制定、责任的分配、项目的执行、实际成本检查及改善措施，即形成计划、实施、检查与处理的 PDCA 循环（Plan、Do、Check、Action）[4]。

三、海外工程施工项目成本精细化管理中存在的问题研究

（一）海外工程施工项目成本精细化管理现状

我国海外工程施工项目在成本精细化管理中主要存在的问题主要涉及到这四方面：材料采购环节、组织结构、基层施工人员的成本意识与有关成本控制激励机制建设。

第一，施工材料采购环节缺乏科学管理体系。海外工程施工项目拥有建筑行业同样的特点，涉及大量的施工材料与机械设备等，据权威统计，材料成本几乎占整个工程项目总成本的70%左右。但是目前我国众多海外工程施工企业，乃至整个建筑行业，在物资采购环节并没有形成一套科学的管理体系，仅仅通过市场或招标形式获取物资，尤其是海外工程施工项目的材料采购环节更复杂，缺乏精细化管理，会导致更高的施工成本[5]。

第二，项目组织结构有待调整与改善。目前海外工程施工项目组织由于多是中标之后才组建的团队，各部门又存在着权责交叉，易形成管理空白，造成某些工作无人负责的局面，严重影响成本精细化管理工作的有序开展，必须加以调整；另外，有关成本精细化管理的相关职能部门也基本没有建立。

第三，基层施工人员成本意识不高。这一点主要体现在两点：一是海外工程施工项目对提高基层施工人员的成本控制意识方面的重视不足，从而造成了物资浪费与机械损坏等不良现象；二是基层施工人员中大部分工人素质水平较低，直接决定了其成本控制意识薄弱，加之在海外施工生产一线，雇佣的许多所在国当地的基层施工人员，其成本意识等素质也偏低，有待逐步培养与提升。

第四，缺乏有关成本控制的激励与问责机制。机制是成本精细化管理有效实施的保障，没有完善的管理制度，没有细化可操作的精细化管理方案，成本控制的效果会大打折扣；没有直接有效的奖罚机制，参与精细化管理各过程的施工人员就没有动力与压力，成本精细化管理就只会停留在“口号”上，而不会有切实的效果，在这一点上，国内外施工项目没有区别[6]。

此外，成本精细化管理是一个全面的、全过程的管理，不仅涉及材料采购等看得见的施工生产成本，管理成本等“隐形成本”也应该同样重视。目前海外工程施工成本精细化管理在我国仍处于初级阶段，缺乏成熟的管理模式与专业的人才，是急需完善的研究空白。

（二）浅析提高海外工程施工项目成本精细化管理水平的对策

海外工程施工项目要想更好地应对当前成本精细化管理存在的问题，就必须制定出有效的措施，这样才能提高成本精细化管理水平。针对目前存在的问题，以下分析了包括材料、组织、人员、安全、索赔与机制六个方面的对策。

一是，完善施工材料“采收存发”全过程的实施精细化管理。海外工程施工项目的材料采购要经过材料的选择、供应商的选择以及运输、清关、保管等不同程序，为了保证材料的质量及成本最优，每一个过程都应该实施精细化管理。在采购过程环节中，应认真做好供应商调查，分材料类型制定出经济订购批量，尽力完善采购计划信息系统，提高采购效率；在材料保管环节中，应建立包含入库、保管与出库三方面的仓储管理制度并严格执行，保证各环节的凭证与文件齐全，做到随时掌握材料的库存信息；在材料的使用环节中，应严格按照海外项目施工规范操作，避免用料过度与返工而造成的材料过度消耗，此外，针对易量化的材料，施工班组应联动项目材料部严格执行限额领料制度，从出库环节控制材料浪费。

二是，明确划分海外项目各部门的职责，建立专门的项目成本精细化管理的组织机构。为了避免管理空白的产生，应制定部门责任清单并公示，以明确各部门的职责；另外，应针对成本精细化管理工作的具体要求，建立相应的组织机构，如成本精细化管理的组织部门、执行部门与监督部门，来专门负责成本精细化管理的有关工作。

三是，通过多途径、多层面、多工种来增强海外施工人员的成本控制意识。严格要求其按照本层面成本精细化管理的具体规章制度去操作，进而提高施工成本的利用率；此外，应定期有针对性地开展有关成本精细化管理知识的培训，施工现场应张贴相关的标语横幅，时刻提醒施工人员的成本节约意识。

四是，海外工程施工项目在成本精细化管理的过程中还应该注意安全问题。海外项目所在国可能会出现社会局势不稳、安全态势差等情况，增强员工HSE（Health Safety Environment）意识便成为海外工程项目成本精细管理的关键之一。各海外工程项目要及时建立HSE管理委员会，在及时掌握项目所在国公共安全形势的同时，根据具体情况制定出突发事件的应急预案[7]；此外，委员会应增强员工安全教育。安全问题不仅仅包含现场施工安全问题，还涉及到交通安全、食品安全、日常生活安全等多方面。因此，在整个成本精细化管理的过程中，必须把安全问题有机地贯穿其中，自查安全隐患、张贴安全标识标语和举办安全教育应覆盖全体员工，并形成施工项目的常态化工作[8]。.

五是，将施工索赔贯穿项目建设全过程。索赔是对外承包企业基于客观、合理、合法与双赢性的前提，取得补偿的经济活动。我国对外承包工程业务发展迅猛，在国际工程承包活动中，执行索赔引起了我国对外承包单位的重视。施工索赔是索赔中的一种，可以使承包商与业主得以公正地分担工程中的风险。虽然施工索赔在施工阶段进行，但是影响索赔的因素涉及到整个工程建设的全过程，为了降低海外施工项目的投资风险，减少或是弥补部分成本，应将施工索赔贯穿海外工程施工项目建设的全过程，这样才能对索赔事件进行有效的预防及控制。

六是，建立基于有关成本精细化管理的激励与问责机制。有效的激励与问责机制，可以提高各级领导与基层员工对成本精细化管理的重视程度。精神与物质等多方面的奖励，会起到很好的模范带头作用，而问责机制则会产生警戒作用，这两种机制的的切实结合与落实贯彻，直接关乎成本精细化管理的效果。