马平

摘 要 绩效考核对提高企业的管理能力而言是重要一环，合理的绩效考核指标设置有利于实现集团规模效益，助推企业发展。因此为了更好地完成企业总部对下级企业的绩效考核，需要设计一套科学合理的绩效考核指标体系。本文主要介绍业绩考核在企业发展中的重要性和目前存在的一些问题，并提出几点优化措施。

关键词 业绩考核 企业总部 问题 措施

一、引言

大型国有企业总部对下属子公司都有比较严格的绩效考核标准，这也是目前比較合理的管理手段。然而现阶段的国有企业在绩效管理上暴露出一些问题，比如只看重短期经济效益忽视长远发展潜力，或者因为下属子公司较多而一概而论，忽视了个别子公司的实际特点，导致子公司存在过多短期行为等，对此要全面考虑企业对绩效考核指标的设置，助推企业全面发展。

二、业绩考核在企业发展中的重要性分析

当企业扩张壮大到一定阶段后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。当公司快速发展、规模扩大时，组织开始跨地域、跨领域经营，原有的一套绩效体系不再适用新的企业现状，可能指标将更细化，可能考核内容转变，也可能由于组织扩大而层级增加，管理的深度、宽度、细度都增加。各方面的影响因素都导致绩效体系面临适应性再造。从业绩考核的重要性来说，上级对下级进行考核，首先是因为业绩考核是实现战略目标的保障，有利于所有下属子公司朝一个方向发展;同时业绩考核是上下级沟通的有效工具，尤其是财务工作方面，有利于了解相互的财务运行情况，更好地安排资金流转。

三、企业业绩考核中存在的主要问题

（一）单一的考核指标

当前不少企业考核下级单位的时候未结合其实际，太过注重短期效益，以至于最终的考核结果不仅未能反映其实际经营情况，更没有体现出经营财务分析概念，甚至一些子公司面对严苛的考核目标不得不做出违背职业道德的业务退让。总之，单一的考核指标不能只追求经济效益而忽视客户的价值和公司成长发展，导致子公司和企业总部目标不一致，无法获得长期的竞争优势。

（二）考核和企业战略目标结合不够紧密

对企业而言，实现利益最大化是最终目标，对子公司的考核也是为此目标服务的。当前企业绩效考核未能和企业战略目标结合起来，一直以子公司历史经营成绩做比较，这是十分片面的，有的公司以成本为中心，有的以利润为中心，还有的存在绩效考核指标设置是为实现高管薪酬激励目标而服务，直接导致绩效考核和企业战略目标背道而驰，失去联系。

（三）未考虑公司实际特点

比如未结合市场背景和经济环境等因素，单纯地下达有关利润和销售等指标，这样的衡量标准严重地影响子公司的判断。为了得到良好的绩效评价，子公司不惜在市场营销方面做出违背职业道德的事。如果子公司面临的市场是新兴市场，那么这样做的结果只能是得不偿失。

四、企业业绩考核的完善优化措施

（一）设置全面科学的考核体系

企业总部要结合子公司所处的发展阶段和自身特点设置不同的绩效考核指标，另外要保证指标设定之间存在差异，突出被考核对象的特色。具体来说，考核指标的设置要界定于长期和短期、内部和外部之间，要尽量多设置定量指标，企业的财务和核心竞争力以及组织机构等都要包括在评价指标中，全面反映下级公司的运营、创新、管控和市场客户服务度方面的情况。

（二）建立以企业发展战略为导向的绩效考核体系

当前的绩效考核过于重视短期业绩目标，以至于下级单位在业务开拓中急功近利，对此必须发挥企业总部战略导向作用，在绩效考核上以企业战略为核心，子公司的业务开拓必须以其为导向，综合考虑母子公司的实际情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，在企业战略不同阶段设置不同指标，而不是仅以业务数据结果为导向。另外要实时评估企业的战略发展情况，考察所设定绩效考核目标和企业发展战略的黏合性，使考核体系多一些激励政策，不仅能够使母公司充分考核子公司的经营情况，还能够激发其积极性，提高生产效率。

（三）结合公司实际情况设置考核指标

鉴于目前的考核指标不能完全反映出子公司的运转情况，所以在设置考核目标的时候，要根据子公司经营特点选择考核指标，提高针对性，结合子公司的定位和市场发展方向，引导其在这方面的核心竞争力得到提升;另外，对子公司所处阶段要有充分的判断，结合企业战略目标，子公司也可以设置自行考核侧重点，和考核工作相互配合，在弥补自身不足的同时提高运营能力。

五、结语

绩效考核是上级企业对下级企业运行发展情况的一种监督检查，是激励其积极开拓市场、保证企业整体发展的重要手段。鉴于目前业绩考核过程中存在的问题，要从绩效考核指标设置方面着手，根据子公司实际情况制定完整的考核体系，为实现企业经济效益和价值最大化作出贡献。

（作者单位为中国能源建设集团投资有限公司）

参考文献

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