佟秋璇　王璐　严学亿

摘    要：目前设计院转型进入EPC工程总承包行列的情况较为普遍，但对于这一合同模式下的设计院自身定位仍有一定的思维惯性。作为大规模设计院，开展EPC工程总承包项目过程中仍无法充分认识到EPC的整体重要性，往往会在项目中变成E+P+C的独立项目团队和管理组织架构[1]，脱节的团队管理工作，最终会造成真正的替业主把合同风险都承担，产生亏损。国家推行EPC工程总承包项目管理模式的意义在于通过EPC的有机结合，帮助业主去避免这些风险，最终实现共赢，本文旨在研究设计院如何通过合理的团队建设完成EPC项目执行工作。

关键词：设计院;自我管理型团队;成本控制

1  设计院开展EPC工程总承包的风险与机遇

对于当代建筑行业来说，设计阶段对工程项目全成本的影响比例能达到40%·60%，老牌设计院的设计团队具备天然优势，基于可研在初设阶段对项目的可控概算，施工图设计阶段对设计细部的合规优化，使得项目的收益率和项目管理难度充分受控。

承接EPC工程总承包项目后的设计企业，往往在项目管理过程中各个项目职能出现一系列问题，逐渐显现部分岗位职权划分及人员能力的优势和不足，通过分析和寻找造成问题原因，来识别目前管理流程和人才体系的薄弱点，寻找突破点，制定改进措施。

2  设计院项目管理团队管理措施

EPC项目总承包团队作为特殊的自我管理型团队建设，应该进行人员适配岗位的综合评判，主要針对总监、主持人、设计各专业负责人、造价人员等。国内目前大型设计院的EPC项目的核心管理团队一般都包括总监、项目经理、工程设计主持人/总师、项目管理团队、经营团队，团队间协同操作，共同配合推动项目运行。

2.1  项目总监

项目总监制是一些设计院为了开展EPC工程总承包类项目而设，一般负责进行经营开发、客户维护和项目管理工作，可以理解为项目全寿命周期大项目经理职权，旨在把公司的设计团队、施工团队、经营团队等项目相关团队有机的融合管理起来，实现EPC工程项目成本最优化，利润最大化的目标。目前建投在项目总监梯队建设方面有如下几个特点：（1）项目管理过程中依靠总监和项目组人员预判能力的情况较为严重，少有充分利用BIM事先4D或者5D管控手段的开展[2]，这就会使得项目管控水平参差不齐，质量、成本、工期等控制结果不可控。（2）项目开展过程中发生的问题多是具有通性和类似解决方案的，而不同的总监面临同样的问题时易因为经验和个人工作风格不同产生不同的结果，通过规范工作手册及提升效率又能防止因为一个特例诱导了外界对公司的整体评价，对公司品牌产生影响。

2.2  设计团队

设计位于项目的前端，决定了整个项目的40%～60%的工程造价，因其贯彻整个项目实施的全过程，是EPC项目的“龙头”和“灵魂”。以设计为龙头的工程总承包，优势本在于灵活的设计优化。设计院完成工程设计任务没有问题，但在承揽EPC工程总承包项目的过程中，需要着重改善部分方面的不足：（1）作为EPC工程总承包商，需要设计团队参与到工程项目建设的深度远远大于以往的设计承揽业务，面对现场提出的问题既要探讨设计的优化程度来识别成本可控性;又要与施工单位做现场施工技术管理方面的探讨，提升施工可实现性、分析影响程度，降低现场管理成本和被索赔风险;设备选型需要与采购人员协同确定设计方案，设计人员精力和时间会进一步被分散出去;对于原本已经临近饱和的设计团队来说，如果单纯要求设计业务承揽量稳中有升的话，那么工程设计拖期，工程优化不足，工程成本超预期等等问题会接踵而来。（2）国内EPC工程总承包项目对于项目开展过程中的设计优化收益分配始终是盲区，对于施工过程中在图纸被认定可通过减少或优化设备选型等方式产出了利润收益后，业主单位和施工单位都会对本部分施工内容获得的收益都会竞争，设计优化后三方纠纷不可避免，且即使此部分优化收益能够被EPC承包商争取到，在设计院和设计团队内部也少有适配的激励制度。

（3）从设计院的固有思维来看，设计最大的潜意识仍然比较强烈[3]，设计人员往往固化在原有的设计模式和思维中，为了更快的完成出图任务，获取更多的设计项目，设计人员对于类似的项目会采取相对通用且无风险的设计模式，造成冗余设计。设计团队在拿到EPC工程总承包项目后会惯性地实现“设计工作”利益最大化，反而忽视掉项目整体成本最优的需求，设计工期拖期，图纸差错率失控，指导施工能力低下，变更响应不及，成本优化意识淡薄等因素，会使得项目盈利空间消失殆尽。

2.3  项目团队

设计院转型EPC工程总承包公司虽具备工程管理方面人才储备的优势，但对于设计人员转型项目经理却又有一定程度的先天缺陷。一些老牌设计单位拥有雄厚的人才储备和完备的人才梯队，相比一般的建筑行业人员整体资质水平和学历水平都较高，管理知识和专业知识都较为规范，是企业发展壮大的优良储备力量，但同样又面临着各种的制约其成长成为一支能打硬仗的项目团队的因素。（1）项目经理与设计负责人工作侧重有区别，往往难以由设计人员直接转型[4]。（2）设计人员现场经验不足，难以应对施工现场工作风格;（3）项目团队管理人员面临当前薪酬制度和行业特点尚未完成高端化人才转型，其中安全管理岗位更是高责低酬，组建高能效的项目管理团队难度较大。

2.4  商务团队

对于工程项目的EPC工程承包商来说，项目持续时间和所需公司投入的人力物力都远非原本的设计项目能够比拟，公司原有的商务团队和人员知识架构远远无法满足当前公司发展的需要，而招、投工作的优劣又将直接影响公司承包项目的收益，决定了公司能否在这个行业中良好、长远的发展下去，例如商务团队要对单价固定合同的分包识别是否存在严重的不平衡报价影响合同执行过程中我方承担的风险[5]，而对于总价合同要在条款中明列对我方有利的条件并在与分包谈判过程中争取到这些条款的落实;另外一方面，信息资料全面，合作经历详实的供应商库也是支撑公司开展不同地域不同类型项目成本受控的一个关键[6]，除此之外，大宗货物的采购和库管成本等也制约了项目盈利能力。

3  结论

老牌设计院转型EPC工程总承包企业承接了行业发展的大浪潮，且具备着自身的优势，但同时也面临着重重挑战，要求全体成员不断提升自身，需建立健全择优体制和培训机制，强化人才培养，投入BIM技术应用和实战，壮大EPC项目所需各类团队储备，同时着重开发市场，获取最新的行业发展信息和业主需求，建立丰富、优质的供应商战略合作网。

作者简介：

[1] 沈红林.设计院EPC工程总承包风险管控探讨[J].2018（12）

[2] 王光强.建筑设计院主导的EPC发展新模式研究[J].2018（4）.

[3] 王旭，苏华，刘芳，陈雷.基于设计院承建EPC工程总承包几个问题探讨[J.2014.

[4] 张琦.设计院转型EPC模式设计人员转型项目经理能力素质分析[J].2017（9）.

[5] 李晓蕊，刘鑫.分析设计院EPC工程总承包的造价控制[J]，2007（7）.

[6] 刘晓雁.大型设计院开展EPC影响因素分析[J].2015（5）.

作者简介：

佟秋璇（1988—）性别：男;汉族;籍贯：黑龙江省大庆市;职称：工程师;学历：硕士研究生;研究方向：工程管理。

王璐（1989—）性别：女;汉族;籍贯：河北省廊坊;职称：工程师;学历：硕士研究生;研究方向：管理科学与工程。

严学亿（1975—）性别：男;汉族;籍贯：福建福州;职称： 高级工程师;学历：硕士研究生;研究方向：项目施工管理。