白海涛

摘 要 随着国家能源集团整合，神东煤炭集团各矿井工作面实现了高产高效生产模式。本文以神东煤炭集团为例，分析了创新在世界一流采煤设备维修企业中的推广和应用。

关键词 创新 推广 应用

一、情景重现

随着国家能源集团整合，神东煤炭集团各矿井工作面实现了高产高效生产模式，在不增加矿井数量的前提下，各矿井实现了每年千万吨产量的增长。井下综连采设备自动化的不断提高，对综连采设备维修提出了更高的要求，尤其在设备维修质量、维修周期、维修能力等方面都提出了更加严格的要求。由于传统的批量维修模式极易导致井下设备故障率高/停机时间长的现象，因此严重制约了煤矿的正常生产。2018年度是矿井生产模式更新，员工新老交替的关键时刻，设备维修中心在设备维修效率、维修能力、维修质量、员工工时利用率等核心指标上仍远远不能满足公司的总体需求。具体表现在：生产效率受到员工技能、配件到货情况的制约;业务流程存在横向职能交叉、纵向层级错位等现象;存在作业标准、工艺、制度与企业发展不相适应的矛盾。

2018年7月，维修一厂加载测试台控制系统故障，导致维修中心主修的综采设备长臂型采煤机未做加载试验而出厂，促使矿井当月故障率上升20%，平均停产4小时，影响百万吨煤的产量。

2018年9月，受环渤海煤炭需求指标影响，神东各矿井临时调整产量结构，维修中心一厂接到了15天修复170台液压支架的紧急任务，部分员工每日连续被动生产15小时，现场管理、安全管理压力巨大。

2018年11月，因临近年底，各矿井生产与配件储备集中冲突爆发，导致设备检修配件与矿井生产配件集中出库，各自储备的情况时常发生，并出现部分关键配件流失现象，对日常生产产生了深远的影响。

2019年2月至4月，随着集团公司相关政策的调整及相关会议精神，明确了2019年度为质量提升年。维修中心结合实际，全面贯彻落实集团改革发展的新举措，坚持问题为导向，把降低设备维修成本和提高自主制造设备，固化近年来所取得的结果作为深化改革的重点和关键，重新梳理和优化业务流程，开展标准工艺工序落地先其实现关键部件单件流水线、依托企业微信“简道云”小程序实现配件物流配送拉动生产管理、深化引导全面开展质量QC攻关小组建设，初步树立了科学高效的优化理念，提出了“智慧工厂”的战略口号，为集团公司建设成世界一流的煤炭综合能源型企业提供了扎实的机电设备维修保障。

二、问题描述

因维修中心生产任务是基于离散型项目类维修行业，生产任务的开竣工日期、检修周期、检修设备的类型与模式不由其自主控制，而是取决于设备管理的职能部门和矿井生产任务与产能的变换，类似于汽车租赁公司与4S店的关系，而设备检修过程中所需的配件使用更换与采购周期也不能自主决定。所以，对精准维修、高效维修有强烈的需求。

（一）设备检修效率与设备要求工期之间的矛盾和冲突

设备的入厂时间和出厂时间是以矿井工作面接续需求为基准的，因此，在规定时间内如何保质保量地完成生产任务是主要矛盾，此處涉及配件的到货周期、人员技能、单件的作业时间、组件的组装时间、问题整改期限等因素。具体体现在：设备检修工序工艺不合理、现场存在交叉作业、无流程标准、过度维修、待修件摆放混乱、各工序人员构成不合理、工序之间节拍不明确等实际问题。

（二）配件管控与设备检修之间的矛盾和冲突

作为以维修为主体业务的生产单位，对设备的配件准时交货率有严格要求，检修设备配件的到货时间和使用情况、配件计划提报的准确程度等因素严重制约了设备的生产维修效率和质量。因此，配件如何有效地管控，关键件的跟踪使用，配件的领用方式方法的合理性、计划性等，与设备检修过程中的工艺工序节点、流转率之间的问题是主要矛盾。此处涉及配件修复、新件领用、外委修复件使用、各类厂家的不同部件验收等因素。具体体现在：配件账卡物不统一、管理混乱、流程不清、验收不细、跟踪反馈不及时等问题。

（三）质量管理与技术支持之间的矛盾和冲突

从设备的入厂到出厂是一个完整的全流程，每个节点的质量控制成为重点，流程工序间上下验收，如何实现质量闭环管理，如何明确各工序先干什么、后干什么、谁来干、怎么干的问题是主要矛盾。此处涉及控制标准的制定、检测标准的制定、各类工器具的保证、技术型人才的培养等因素。具体体现在：如何降低关键部件检修的返工率、如何有效解决质量控制薄弱点、如何提高检修设备的一次通过率等实际问题。

三、决策描述

第一，重新优化生产流程后，各部门重新调整人员组织，对班组业务及人员进行重新调整，以确保主流程、子流程各自良好运行，避免出现相互制约的现象。各流程的细化是责任的明确化，每个子流程包括哪些工序、各工序怎样衔接一目了然，使生产组织更清晰，根据生产流程，核定标准工时和标准作业人数，同时通过运用不断优化工序、改进工艺以及运用先进设备等手段，不断提升工作效率，在此基础上逐渐形成定员定岗的标准作业。具体做法：找到一个具有普遍代表性的关键部件（如支架立柱油缸），作为典型攻关项目开展管理创新，成立推进小组，制作价值流图，对各个环节浪费项进行收集、整理、识别。从生产时效、配件库存、优化价值链、降低成本、生产部署、资源匹配、战略部署上进行分析，制定各类工序的节拍时间、人员配置、标准工序及标准作业指导书，依据工艺工序、作业流程重新规划布局作业现场，每道工序设置工件标准数量和标准作业人员，依据相应的节拍时间，实现该工件从拆到装的单件流生产线，从而满足整机的组装需求。

第二，依托企业微信“简道云”小程序研发配件材料入库及使用信息精细化跟踪管理系统，申请出库直至配件完全使用的全程由系统管控并跟踪，领用人通过移动端填写领用明细，配件流转全过程在系统内审批，出库后由质检跟踪是否准确适用在对应的设备上，节省重复填写出库信息的步骤，信息公开并且显示跟踪到配件安装过程的详细信息，实现科学闭环管理，并将关键配件使用明细及关键位置的组装图纸调用生成“二维码”粘贴至出厂设备显耀位置，方便使用矿井作业文员查阅。具体做法：一是研发配件材料入库及使用信息精细化跟踪管理系统“简道云”。精细化跟踪管理系统中包含配件入库工单、材料入库工单、配件组件出库工单、配件单件出库工单、材料出库工单、申请出库流程、技术员提报计划流程、库管配货流程、确认出库流程、质检员检验流程、相关领导审核审批流程。系统中除单件数量为手填项，其余全部是联动生成或点选项，以最简单的方式展现在工人面前。二是配件材料入库及使用信息精细化跟踪管理系统的使用。工人通过手机端根据实际需求选择填写工单，包括可供选择材料入库工单、材料出库工单、配件入库工单、配件组件出库工单、配件单件出库工单。选择配件组件出库与单件出库的区别在于，组件出库可以实现整个部件所有配件的打包出库，工人只需选择部件名称，该部件所包含的几十种配件全部自动上报，无须工人多次选择，而单件出库实现的是更换少量配件的提报。三是工人提报完成后，系统对提报数量与实时库存数量进行比对，再根据设置好的流转条件进行领用申请。

第三，QC质量小组活动的开展。寻找典型质量问题，结合现场实际以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为目的，利用分层法、因果图、矩阵图通过正交实验、水平对比、头脑风暴等做法，有效解决实际问题。具体做法：要求各生产单位，以区队为基础，集中抽调相关技术人员，成立QC质量活动小组，集中开展典型问题攻关，并组织专业职能部门负责跟踪落实，以年度开展QC成果发布与评比，纳入绩效考核奖惩管理，优选典型案例推送，省市、行业协会、国家部委进行评比，引导车间班组广大员工积极参与，调动全员参与质量管理的积极性。

四、结果描述

在开展单件流试点工作后，不仅在现场生产布局和岗位配置上实现了标准化作业流程，还依据所承修的设备种类，不同的岗位工作任务编写涵盖了采煤机、连采机、液压支架、泵站等19种设备，共计336分标准作业指导书。每份标准作业指导书都按照入厂验收、拆解、修复、组装、测试的大修流程编写，并配有图片说明。标准作业明确了如何安全、高质量、低成本地维修，特别是对工艺工序和质量控制标准的梳理，可提高一次通过率、降低成本;同时将维修过程中风险等级较高的作业进行了规范，由标准作业保证作业安全。

完全实现配件管理的全过程、全流程跟踪，实现配件、部件从大到小的全覆盖，有效地解决了由于配件原因导致的工期延误、产品质量不合格、工作内容返工、等待时间较长而导致的浪费，充分保证了生产接续的量化包干和定额管理，完成绩效管理的全过程管控。对后续的配件分析，计划提报准确率提供了大数据分析的依据。

在2018年7月至2019年4月期间，各车间结合自身检修设备共计成立了17组QC质量活动小组，完成20个课题，其中完成《提高掘锚机液控单向阀出厂合格率》的超越小组，参评国家能源集团2019年QC小组成果发表赛获得特等奖，并代表国家能源集团参加了第二届中央企业QC质量成果发表赛斩获一等奖的好成绩。该小组的《降低电控箱接线不合格率》获“中国煤炭行业QC成果”一等奖、《降低掘锚机钻箱故障率》获“内蒙古自治区QC成果”一等奖，同时被评为“全国优秀质量管理小组”。

五、分析矛盾

原因1：职能型和流程型的矛盾

维修中心在整个煤炭生产环节是作为一个职能型部门存在的，但厂内生产却需实行流程型管理，那么是否由生产者决定生产规模效率，改变由拉动模式向客户需求为引导的精益生产，是厂面临的实际问题。如何以端到端的流程为中心构造，以持续提高企业绩效为目的，构建卓越的企业运营管理系统，是需要解决的问题。

原因2：配件采购和生产需求的矛盾

维修中心承修的设备都是计划维修、预判维修，在设备状态不清楚的情况下，根据以往检修经验和设备使用后期调研来判断维修量和配件储备量，那么核定标准库存量和制定准确的检修计划就成了问题的关键，如何有效利用配件采购周期来满足生产需求也是问题的关键。因此，配件计划的准确率需要大数据分析作依托，如何建立有效的数据分析和配件跟踪是需要解决的问题。

原因3：质量管控和生产工期的矛盾

承修设备的工期是定好的，各类制约生产要素最终汇集到关键时刻，就体现在质量是否给工期让步上。那么如何管控，如何降低返工，如何提高一次通过率，如何保证不制造缺陷、不传递缺陷，发现问题、制定方法、固化方法、形成标准，是需要解决的问题。

六、结果评估

以标准化作业流程管理为基础，通过建立流程与标准、岗位的关联，实现流程的協同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风险预控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进。以信息化建设为基础，通过配件管理，依托全过程跟踪，实现了节点有痕、追踪有迹，账目清晰，内容准确的配件数据台账。以质量管控为基础，通过QC小组活动，实现了质量管理的全员参与，技术提升的重点突破，扭转了广大员工在质量关注上的思想意识。

七、案例启发

一是生产现场所出现的任何问题，归结到底都是管理的问题。二是无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题，无论什么样的生产方式，管理都是共同的基础，只有通过科学管理，才能使各种生产要素实现合理配置，使生产资源和生产技术得以有效利用。三是发现问题、分析问题、作出决策、解决问题是企业管理的标准流程。

（作者单位为国家能源集团公司神东设备维修中心）