马秣然　董旭亮　马晶晶

摘 要：基于當前我国经济快速发展，导致工业生产及大众生活电力需求明显增加，这样对于电力工程项目要求随之增多，如果继续使用传统电力工程项目管理模式，难以确保电力工程项目运营质量，因此有必要加强电力工程项目管理模式创新与运用研究。本文探讨了供电公司电力工程项目管理的优化措施，提出了供电公司项目构建高质量工程项目评价机制的措施。

关键词：电力工程;项目管理;评价机制

引言

基于当前我国经济快速发展，导致工业生产及大众生活电力需求明显增加，这样对于电力工程项目要求随之增多，如果继续使用传统电力工程项目管理模式，难以确保电力工程项目运营质量，因此有必要加强电力工程项目管理模式创新与运用研究。

1.供电公司电力工程项目管理的优化

1.1强化管理工作

设立以分管领导为组长的生产工程领导小组，负责生产工程实施的全面管理，负责指挥、监督工程管理组的运作;设立生产工程管理工作组，具体协调督促生产工程各环节有条不紊地开展，统一协调各工作小组的工作，对工程管理中存在的重大问题及时报领导小组研究解决，确保各项工程按进度保质保量完成。在工作组下设立变电类、输电类、配电类及通信类四个专业小组，其具体职责是：督促跟踪相应专业类项目设计、物资提报、停电计划报送、现场实施、竣工验收及新设备投运手续等工程关键环节进度情况;参与组织相应专业类项目“四措一案”的审查;参与组织相应专业类项目实施过程中的中间验收，并完善相关现场记录及签证手续;参与工程竣工验收工作;负责组织对第二年度本专业项目立项建议计划的编制及内审工作等。

1.2管理标准的制定

管理标准包括工程管理系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化、现场管理常态化，是该公司为进一步扎实推进农网改造升级工程，强化项目管理，推进工程进度，确保各项农网改造升级工程安全、按时、优质完成而提出的新要求。通过系统规范的管理措施，形成“常态化”的管理机制，达到的操作流程规范、安全意识提升的目的。

1.3风险化管理

电力建设随着经济的开放也实行了开放式投资和主体多元化的模式，这种模式决定了在项目投资过程中对于风险的规避更为重要，风险较低和抗风险能力较强方案是优先的选择，这就需要我们充分重视风险化管理的形式，对于风险较大的项目尽量规避，重视在工程前期的风险管理工作，具体来说就是对地理、地质情况进行详细勘察和鉴定，并准备多套备选方案。在电力工程建设中，可通过对控制目标的分解将风险责任具体化，使大家增强风险责任意识;择优选择设计、施工及监理、调试单位，强化设计、监理、调试执业风险责任;通过合同条款约定分散风险;坚持严格的技术与管理措施，加强工程项目计划管理;加强阶段控制和中间决策管理等措施实现对工程风险的有效控制。通过工程保险进行风险转移，通过工程保险，可以有效实现风险转移，将投保人的风险转移给保险人来承担。这对于投保人来说，一方面可以获取保险利益，另一方面可以通过保险合同条款使投保人提高对灾难事件的警惕，主动采取各种有效措施，增强风险防范意识，提高风险管理水平。

2.供电公司项目构建高质量工程项目评价机制的措施

一般来说，电力工程项目评价机制主要在项目运行一定时间后，相关工作人员对于整体运营效果实施有效分析及评估，重点对于项目设计、施工、工程验收和运营监控等诸多方面进行评价，确定其是否达到相关标准要求。基于工程项目评价，确保电力项目具体开展阶段的客观性及合理性，如果根据工程项目评价确定一定问题及不足，相关工作人员可以及时采用措施进行改进，也可为类似工程项目积累一定经验。通常确保电力工程评价过程真实性及客户性，要求管理人员针对电力工程项目提出各种问题，而这些问题均应与项目实际情况相符。这样才可确保问题有效性。同时基于上述提出问题制定具体工作计划，确保整体管理工作效率，假使工作计划确定后，要求管理人员对于项目实际情况实施全面调查，然后对于调查结果开展具体解析，然后才可对于整个电力工程项目进行分析评价。电力工程项目评价具体涉及管理、经济以及运营等诸多方面，基于评价过程全面了解项目建设及运营状况，尽可能积累相应的经验教训，便于针对后续项目管理过程实现高质量指导、促进作用，进而获得大量经济及社会效益。

2.1对比法

对比法分为前后对比法和有无对比法。前后对比法是项目实施前后相关指标进行对比，找出项目的作用和效益。用于直接估计项目实施的相对成效。

另一种对比法就是有无对比法，这种对比是在项目项目周期内“有项目”（即项目实施）相关指标的实际值与“无项目”（即不实施项目）相关指标的预测值对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。这种对比用于项目的效益评价和影响评价，是项目后评价的一个重要方法之一。通常项目的实施工程受外部作用影响较大，所以说采用前后对比法很难将外部的作用和项目本身的作用区分开来，不能得出真正的评价结论，必须采用有无对比的方法来判定项目的实施效果。

项目的效益和影响评价要分析的数据和资料包括：项目前的情况、项目实施前的预测效果、项目的实际效果、无项目时可能实现的效果、无项目的实际效果等。

2.2逻辑框架分析法

项目后评价的另一个主要分析方法就是逻辑框架法，该方法是将内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析其间的因果逻辑关系，即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果。逻辑框架法为项目决策者、管理者和评价者提供一种分析框架，有助于了解项目目标、目的和实现的条件，从整体上掌握项目成功的经验以及失败的原因。

逻辑框架模式是一个的矩阵的型式，横行代表项目的目标层次，包括达到这些目标所需要的方法（垂直逻辑），竖行代表如何验证这些目标是否达到（水平逻辑）。

2.3成功度法

成功度法是根据建设项目各方面的评价结果、执行情况并通过系统标准或目标判断表来评价项目的总体成功程度度。依靠建设项目的评价专家或专家组的经验，综合各项指标的评价结果，对项目的成功程度作出定性结论。也就是通常所称的专家打分的方法。成功度评价是以用逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的评价结论为基础，以项目的目标和效益为核心，所进行的全面系统的评价。它是进行项目综合评价的方法之一。进行项目成功度分析时，把建设项目评价的成功度分为五个等级，即安全成功（A）、成功（A）、部分成功（B）、不成功（C）、失败（D），然后将项目绩效衡量指标进行专家打分，综合评价。

结论

综上所述，基于我国市场经济深入发展，电力需求不断增加，其在一定程度上提升电力企业生存及发展压力，如果电力工程应采用传统业主自建模式或其他管理模式，难以满足当前电力企业管理需求，因此要求相关管理部门基于传统电力工程管理模式，适当引入国外先进管理经验以实现合理创新。这样能够提升电力工程项目开发建设及管理工作质量。

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