田旻佳

摘要：媒体融合的变革与创新对从业者的要求越来越高，媒体行业的人力资源管理方式也需要相应的同步变革。本文试图阐释如何优化对新媒体员工的绩效管理，让制度有人性化，有效降低新生代知识型员工的离职倾向，以实现企业与员工的双赢。

关键词：制度 绩效 管理 新生代知识型员工

“全媒体不断发展，出现了全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体。”习近平总书记对媒体融合提出的“四全媒体”概念是基于舆论生态、媒体格局、传播方式的变化提出的。

在这个融合与变革的过程中，人力资源变化也是极为重要的一个部分。特别是媒体融合过程中绩效管理对人力资源的影响，如人员的行为、偏好、流动等，与过去有显而易见的区别。因此，分析新媒体从业者绩效管理对其离职倾向的影响，或能对新媒体优化绩效管理与释放绩效的正向激励作用有所借鉴。

一、“年龄趋低”“学历多元”成为新媒体人力资源特点

1954年，美国著名管理学家彼德·德鲁克率先提出了“人力资源“这个概念。他认为人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。对于特殊能力，我们可以理解为人特有的能力，比如沟通、协调、判断、创新、情感表达等与自然的交互行为。如果放到今日，也是人区别于人工智能的特点。

因此，德鲁克提出了这样的概念： “知识型员工”，其指那些掌握、运用符号和概念并利用知识或信息工作的员工。

对于从事新媒体服务工作的人员，可以被囊括在“知识型员工”的范畴。相对于传统员工，知识型员工掌握更多的专业知识，主要从事脑力劳动。目前，这些从业者中 “80后”“90后”的新生代员工占了很大比例，他们出生并成长于物质充裕的年代，具有鲜明的时代特征，表现为维权意识强、注重公平、看重工作环境和福利待遇、喜欢挑战、勇于承担责任、工作积极性和主动性高、渴望得到认可、专业忠诚度高于组织忠诚度等，但同时存在难以监控与考核、工作稳定性差、离职率偏高等因素。

基于张伟伟、韩翼帆的《互联网时代的新媒体从业者：一项对西部地区新媒体从业者的调查》以及陆高峰的《新媒体编辑记者职业资格管理现状及需求调查》，大致对我国新媒体人力资源的基本特点窥见一斑。

（一）平均年龄日渐趋低，呈现年轻化现象

根据陆高峰2015年的调查数据显示，新媒体从业人员中24岁以下的占17.78%，25至34岁的占41.11%，25至34岁这一年龄段处主导地位。而张伟伟、韩翼帆2017年以西部地区新媒体从业者为调查对象，发现其年龄构成中“26-35岁”占比最大，达到 56.5%;其次为“25岁及以下”，占比 35.1%;“36-45岁”占比7.3%，“46岁以上”占比仅为 1.1%。如今，这种年轻化的趋势更加明显。

（二）学历层次渐高，学科背景多元化

根据张伟偉、韩翼帆的调查显示，学历构成上以“本科生”为主，占比 84.1%，本科以下学历占比7.3%，硕士研究生占比 8.6%，博士研究生占比0.3%，整体呈现“榄球型”特征。而学科背景上，新闻传播类专业占比不足四成（39.3%），其他文科专业占比 38.6%，非文科专业占比 22.1%。

（三）从业年限相对较低，集中在3年之内

在工作年限上，新媒体从业者从业时间较短，其平均工作年限不足4年（3.91 年）。其中工作年限在“1-3年”的受访者比例最多，占比45.2%;其次是“5-10 年”和“3-5年”，分别占比20.9%和17.6%，“不足1年“占比11.1%，“10年以上“占比最少，仅5.2%。

（四）从业人员工作时长，工作生活无缝对接

根据一项基于3000名新媒体从业者的网络调查《2017新媒体行业现状白皮书》显示，53%的新媒体运营每天工作时长低于8小时，但仍然有48%的新媒体运营每天工作时长高于8小时，其中42%的新媒体运营集中在8-12个小时，另有5%工作超过12个小时。[4]

二、“压力大”“没前途”等焦虑导致新媒体员工高流动性

在员工离职的类别上，按照以往的分类，主要分为自愿离职和非自愿离职。

自愿离职是指根据个人意愿，员工自觉结束与雇用单位的关系;而非自愿离职则指员工非自愿结束与雇用单位的关系。企业方面终止雇佣关系，比如劝其离职、解聘、开除等。本文所探讨的新生代知识型员工离职主要指自愿离职。

倪渊在《新生代知识型员工离职倾向影响因素——基于互联网创业公司的实证研究》一文中认为，新生代知识型员工离职倾向的产生主要源于7个方面的因素：工作特征匹配、投入回报、组织适应性、群体互动效果、成就动机满足、个体胜任力以及外部环境压力。

基于新媒体人力资源的特点以及员工离职倾向的重点因素，在多重因素之下造成新媒体员工的密集型流动。细剖有以下几个原因：

（一）对薪酬福利不满

根据亚当·斯密提出的“公平理论”，认为员工对自己的工作报酬是否满意，不仅取决于报酬的绝对值，还取决于报酬的相对值。在目前的新媒体广告运营的体系中，多采取免费营销的模式，即“羊毛出在狗身上，由猪买单”。因此，在这个模式之下，对于广告流量以及KPI考核就极为苛刻，目前，新媒体员工普遍认为自己付出努力而得到的薪酬福利达不到期望值。同时，人才竞争之下，人员通过跳槽升职加薪的事件也比比皆是，且涨薪幅度普遍较大，是大多数新媒体员工靠内部加薪无法达到的水平，外部环境助推了其密集型流动。

（二）工作压力过大

由于互联网无边界、无时限的特性，也造就了新媒体员工工作业态呈现365天24小时工作，使其会出现脱离社会与家庭的现象。而加上不能匹配足够的薪资水平，由此造成的个体心理压力、落差和波动较大，形成了身体与精神上的双重压力。在新媒体从业者口中，“脱发”“单身”等关键词成为他们自嘲热讽的主要用语，也侧面反映了其工作压力过大的事实。

（三）对组织缺乏认同感

作为一个团队，员工应当与企业形成共同的价值观与理念，应当对企业设置的愿景、使命与目标有高度的认同。基于认同感，能够有效降低企业的监督成本，员工会更为主动积极地贡献智慧与创造价值。但是，部分新媒体员工对组织缺乏认同感，不认可组织的价值观与文化理念，没有“同生长、共命运”的责任感，严重缺乏归属感与认同感，不仅增加了企业的管理成本，也造成了人员的流失。

（四）工作量无法合理量化

一方面是新媒体的工作量无法量化，另一方面是高素质员工与低素质员工在绩效上量化方式还有所欠缺，并未能公平体现在绩效考评体系中，令被调查者感到“事倍功半”，做了许多“无用功”，缺乏成就感的培养。新媒体员工本就呈现出工作积极性和主动性高、渴望得到认可，这些需求不能满足会促使他们产生工作变动与调整的想法。

（五）对未来前景无望

根据美国心理学家亚伯拉早·馬斯洛在其著作《人类激励理论》中提出了需要层次论，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。员工在现有情况下工作稳定，满足了生理需求和安全需求，就开始会对社交需求、尊重需求、自我实现需求表现出极大的热情，呈现的形式就是会开始担心自己的发展前景，形成自我的职业发展规划。大部分新媒体员工关注对于升职、培训、学习、表彰等方面的精神激励，但是部分传媒企业无法实现其职业计划目标，会出现“个人职业发展原因”“对现岗位不满意”的心态。这种通过跳槽找到更适合自己发展的其他公司或者行业现象出现，说明传统的制度和环境已经越来越不能满足重视自我发展的员工的需要。

三、以“有温度的制度”优化新媒体员工绩效管理

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈围绕“人的本性”来论述人的行为规律及其对管理的影响，并提出了著名的XY理论。

他把传统的管理观点叫作X理论，其以经济人假设为基础，把人看作是主要凭直观感性行动的以追求物质利益和需要为最大满足。但是有意思的情况出现了，在生活较为贫瘠的时候，这种管理方式是有效的，但是如若人们的生活水平有所增长，甚至达到某一个程度，这种方式就会失效。

于是道格拉斯·麦格雷戈又提出了一种相应的Y理论，用简单易懂的方式表达，就是员工会为了自我满足而去工作，将自我实现与组织目标的实现结合起来。结合目前的调查结果来看，组织一方，多偏向于X理论;而员工一方，则呈现Y理论的现状。

因此，对于组织来说，新生代知识型员工这一人群并非挑战或者麻烦，而应随着组织变革绩效管理方式而进行相应的变革，货币报酬具有边际效用递减规律，而有温度的制度则不会。

根据上述的数据和分析，让制度有人性化，优化新媒体员工的绩效管理，或能有效降低新生代知识型员工的离职倾向因素，以实现企业与员工的双赢。

（一）采用关键事件法

其指管理者通过对员工工作中的表现记录下来，如有益于组织的行为或者损失组织的行为，在一定的时间范围内（如月度绩效以一个月为时间点），以这些事件的记录来揭示员工的工作成绩。

关键事件法的优点在于可以揭示工作的动态性，特别是记录员工特别有效或多余的行为，能够记录关键行为的后果。

关键事件法可以从纵向进行绩效管理，即置于目标管理法之下，在绩效考核的基础上，再对每位员工进行打分，对于能力突出、效果明显的员工，要用奖励绩效对其进行奖励。

（二）实施认可奖励计划

认可奖励计划可以分成两部分来理解，一部分是认可、肯定，另一部分是奖赏。货币报酬具有边际效用递减规律，但是认可奖励计划不会。认可奖励计划的特点是从内心与员工实现共鸣，无论是正式或者非正式场合的表扬，帮助员工在工作中实现成就感。特别有意义的是，认可奖励计划及时性较强，可以随时发生，让员工得到进一步的认可。

建议采用认可奖励计划，如让领导与员工角色一日互换，了解彼此的工作现状，从心底里感知员工的工作内容和工作感受，并随时注意给予表扬、赞许的语言激励与行为激励。同时，在一些重要场合，领导可以口头表扬员工，让其在组织中提升自身的荣誉感。

（三）启动工作家庭平衡计划

2006年，格林豪斯将工作—家庭富集理论定义为：在一个角色中获得的经验可以延伸至另外一个角色中，并提高另一个角色的生活质量。

以家庭的弹性策略为例，员工在工作中会存在与家庭关系难以平衡的现象产生。为了使员工获得家庭的支持，而采用的一种扩大行为，比如弹性工作时间等。以我国为例，对于新生儿不满一岁的女性员工，工作日给予一个小时的“哺乳假”，也是基于此的考虑。

另外，通过组织家庭成员到员工单位进行联谊、参观等具体落地项目，逢年过节给予感谢信及感谢金等行为，都有益于促进员工在家庭与工作之间的平衡，让员工在家庭中能够得以工作上的支持，此举对于提高员工的工作热情十分有益。

（四）启动员工成长计划

1、针对不同类型的员工，制定合理公平的成长计划。例如，针对高能力、高意愿的员工，在职业规划上寄予更多的机会和帮助，不过多干涉和指导，充分进行授权;针对高能力、低意愿的员工要给与充分鼓励，职业规划上关注工作结果;针对低能力、高意愿的员工要关注其工作过程，给予其更多的指导;针对低能力、低意愿的员工要规定其任务，明确奖惩机制，如果达不到要求应当适当清退。

2、根据不同阶段设计不同的职业规划。职业生涯主要分为四个阶段;职业探索、建立与发展、中期维持、后期衰退阶段。

初入社会的员工，处于准备阶段，常常是“懵懂状态”，对自己的职业规划没有完全清晰的认识。在早期应当实行“导师制”，以一带一的形式给予争取的职业引导，并发现其特长，以便于制定有效的职业规划。

工作到一定时期（往往是一至三年），开始对职业有了建立与发展的需要，在一定经验的基础上乐于接受富有挑战性的工作，急需个人的认同感建立。

到中期，员工的特长与分类已经较为明显，可以对其实行分类指导，依托不同工作的轮换来改变其在同一个岗位的倦怠，同时工作上晋升对其也是不错的选择。

到了职业生涯的后期衰退阶段，是体现老员工传授经验给新员工的重要阶段，此外还要注重老员工退休前后的心理支持。

3、根据不同路径设计职业生涯。可以建立管理晋升与技术晋升的双轨制发展通道，关注员工职业生涯规划。在管理上，主要从事监督指导工作，给员工公平公正的管理层级晋升渠道;在专业上，依据其专业职称技术来推进实现技术职称的晋升，可以作为管理层级晋升的有效解决方式。

通过“两条腿”走路，可以实行职级分离，让不同的员工能够匹配与自己相适应的绩效报酬及职业认同，让其职业规划更加丰富。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克，朱雁斌译. 21世纪的管理挑战[M]. 机械工业出版社，2009.

[2]张伟伟，韩翼帆.互联网时代的新媒体从业者：一项对西部地区新媒体从业者的调查[J]. 新闻与写作，2018.

[3]陆高峰.新媒体编辑记者职业资格管理现状及需求调查[J].淮阴师范学院学报，2016.3

[4]91运营网.2017新媒体行业现状白皮书[EB/OL].[2018-01-23].http：//www.sohu.com/a/218489850_487503

[5] 倪渊.新生代知识型员工离职倾向影响因素——基于互联网创业公司的实证研究[J].北京理工大学学报（社会科学版），2017（1）.

[6]亚伯拉早·马斯洛，许金声译.动机与人格[M]. 北京：中国人民大学出版社，2012.

[7] 道格拉斯.麦格雷戈.企业的人性面[M]. 杭州：浙江人民出版社，2017.

（作者单位：贵州日报当代融媒体集团）