刘硕

关键词 高校 信息系统 项目管理 项目范围管理

中图分类号：G647                                  文献标识码：A   DOI：10.16400/j.cnki.kjdkz.2019.09.007

Abstract The information construction of colleges and universities is inseparable from the construction and operation of information system projects. Due to the failure of project scope management， information systems in many colleges and universities are easy to build and difficult to apply. In view of this situation， according to the actual situation of information system construction in colleges and universities， this paper first lists the common problems in the scope management process of information system projects in colleges and universities. Combined with the theory of project management， this paper discusses the six processes of project scope management one by one， and summarizes the experience and lessons of university information system project scope management to a certain extent.

Keywords college; information system; project management; project scope management

在項目管理知识体系（PMBOK：Project Management Body of Knowledge）中的十大管理领域中，范围管理是其中非常重要的一环。简单来说，项目范围管理便是要确保项目做完范围内的工作，而且只做范围内的工作，既不多做，也不少做。本文根据高校信息系统建设的实际情况，先罗列出高校在信息系统项目在范围管理过程中常见的问题。再结合项目管理理论，按照项目范围管理的六大过程逐一进行论述，对高校信息系统项目的范围管理的经验教训进行一定程度上的归纳总结。

1 高校信息系统项目范围管理常见问题

（1）对范围管理的重要性认识不足。高校普遍缺乏对于信息系统项目范围管理的重视，缺乏相应计划与应对策略。对范围的管理流于形式，需求的确定往往是项目组内部达成一致后，再进行需求收集的表面文章，缺乏专业的深度分析。

（2）项目范围描述不清。高校项目管理人员往往忽略范围说明中的一些细节问题，这很容易导致系统开发时变更的频繁出现。同时，由于高校方面人员专业性的不足，往往对用户的需求一味迁就，导致范围蔓延情况一再发生，导致项目达不到预期效果。

（3）对需求规格说明书等文件资料理解的分歧。由于专业性、视角等方面的差异，甲乙双方对于文件资料的理解常常会发生认识与理解上的分歧，导致范围的变更，更严重的会出现法律纠纷，给项目带来不可挽回的损失。

（4）项目范围的变更流程缺失或不规范。项目中出现变更是难以避免的，凡是涉及项目范围的变更都是属于重要变更，必须严格按照变更流程操作。但现实是高校往往缺乏一个行之有效的变更管理制度，导致项目变更随意性强，无规可依，缺乏控制，导致范围蔓延。

（5）对项目的监控不利。高校员工由于自身日常工作繁杂，对信息系统项目往往只重视最终的验收环节，而缺乏对其进程的监控，也缺乏与乙方有效率的沟通，甚至缺乏对可交付成果的阶段性验收。导致项目开发过程中出现的一些问题未被及时发现与处理，直至最终验收时才发现，对甲乙双方均会造成严重损失。

2 高校信息系统项目范围管理过程

2.1 规划范围管理

该过程是项目范围管理的第一步，其重要成果便是项目范围管理计划。对于高校来说，该项工作应该在项目立项时就已经开始着手了。高校应根据以往项目建设的经历以及自身特点，制订一套自己的项目管理计划模板，作为组织过程资产留存。不仅在项目建设时拿来即用，省时省力，还消除了很多由于考虑不周带来的隐患。具体针对项目范围管理，甲方的计划虽然不需要想乙方那样详尽，但几个重要方面还是必须要体现的，主体思路是为范围管理设置一个大的框架，要求乙方的管理细则必须要在此框架内实施。这几个重要方面是：（1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动;（2）如何制定需求规格说明书和项目范围说明书;（3）如何确认和验收项目可交付成果;（4）范围管理所需的资源;（5）如何处理项目范围的变更。

2.2 收集需求

同规划范围管理一样，收集需求这一步骤，对于高校来说也是应该在立项时就开始做了。实际来看，由于现在立项审批对于需求的审查比较严格，高校对此项工作的提前开展还是比较重视的。但立项前的需求收集其颗粒度是比较粗大的，主要针对项目的宏观角度、系统的功能模块。系统功能的细分工作，一般是在项目启动后进行的。

在具体需求的收集时，高校应首先明确项目干系人的概念。在繁杂的干系人中，高校应该找出那些对项目有关键影响的干系人——甲乙双方自不必说，系统的用户的关键程度也是不言而喻的。对于高校内部系统的需求，头脑风暴是一种简便易行收集工具，其精髓在于集思广益，在个人发表意见时任何人不得干预，全部人员发言完毕后再统一协调，可以最大限度的调动每个参与者的思路。对于公共系统的需求收集，如有能力，高校最适宜采用引导式研讨会的方式进行。与头脑风暴不同，该种方法需要一名有经验的主持人，对干系人的意见进行引导，使之尽量向校方的意见靠拢。

2.3 定义范围

定义范围的最终成果是经甲乙双方批准的需求规格说明书和项目范围说明书（以下统称“说明书”）。对于信息系统项目来说，对范围定义的成功与否，关系到整个项目的成败。由于在签署合同时，双方对系统的具体需求尚不明确，不可能在合同中有对系统功能的具体解释，因此说明书在很大程度上具有类似合同的法律效力。

范围定义过程中需要将用户的原始需求，需求文件，以及日后系统功能对于需求的体现结合在一起，形成若干条需求跟踪链，最终构成需求跟踪矩阵，用以追溯并回溯需求的达成。此外，在收集需求时，用户关注的一般限于功能性需求，即系统能干什么？往往忽视非功能需求，即性能怎么样？这就需要在此过程中明确对非功能需求的描述。最后，必须明确项目可交付成果的验收标准。

说明书可以由乙方主要撰写，但甲方必须要对内容进行严格审查。经双方签字确认后，校方至少要保留一份正本，视同合同进行管理。如果说明书中的内容与合同产生矛盾，必须要在双方协调一致的情况下，修改合同或说明书。

2.4 创建工作结构分解

工作结构分解（WBS：Work Breakdown Structure）对于乙方来说，是整个项目管理中非常重要的一项工作，它是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易管理的组件的过程。项目工作一般包含两大板块：项目技术工作与项目管理工作。由于高校方面的项目工作主要体现在管理活动上，管理人员一般不会太多且多为兼职，WBS对于校方的重要性没有乙方那么高，但并非说此项工作与校方毫无关系。通过对乙方WBS编制工作的有效介入，可以看清乙方在项目中的工作模式与工作方案，便于自己更好地对项目进行管理，对乙方进行监督与约束。

2.5 确认范围

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。该过程的时间节点、验收方式、验收标准等在前期的范围管理计划与范围说明书中应该已经有所明确。确认范围时，高校方面必须进行参与，否则该过程即变成了乙方自身单独的质量控制行为。确认范围是确保甲乙双方对项目阶段性工作认可的一种行为，避免双方对已做完的工作的理解出现偏差。从本质上讲，该过程更多的体现对乙方利益的保障，通俗讲是避免甲方找后账。因此，高校方面在此过程中的工作必须要专业、谨慎，因为一旦签字验收，即标志着甲方对于验收的可交付物的认可，再提出異议从法律上讲是无效的。

2.6 控制范围

控制范围的一项主要工作是避免范围蔓延，即系统需求与项目工作无节制的增加。这听起来不会造成甲方的损失，实则不然。项目范围的蔓延会导致项目开发周期的增加，对项目如期完工造成不利影响。还会导致乙方开发成本的增加，使得乙方会压缩甲方在实际需求方面的成本，造成整体质量下降。此外有些无节制增加的功能需求，不仅对甲方毫无帮助，还会有损关键关系人的利益。

在项目各类控制工作中存在一个重要的组织：变更控制委员会（CCB：Change Control Board）。该委员会是特意为处理各类变更设置的机构，应在规划项目工作时就已经确认该机构的工作机制。该机构成员可以是兼职，也可以不固定，但必须覆盖到某项变更的关键干系人。变更需求人人都可以提出，但出口必须统一，一般来说应由甲方项目代表处理甲方人员提出的所有变更，甲乙双方代表协商认为可行后，以书面方式提交CCB审议，审议通过后，在实施变更前，务必要做好变更程序与资料的存档工作。

3 结束语

在教育信息化飞速发展的当下，高校的信息化管理工作相对于信息技术的进步，显得有一些滞后，在具体的实施过程中存在着诸多不科学、不规范、标准混乱的现象。高校应提高对信息系统项目管理工作的重视，应本着计划为先，专业做事，加强沟通、有力监管的原则进行项目的管理工作。甲乙双方均应明白，双方的共同利益是大于彼此的分歧的，在确保自身利益的前提上，要换位思考，注意确保对方的合理利益，努力营造互利共赢的局面，才能共同把项目做好。

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