■//李青标

以“业财融合”为着手点设立财务共享服务中心，通过财务共享模式实现集团财务管理转型升级已经成为现代企业集团财务精细化管理的标准动作，企业集团设立财务共享服务中心受战略规划、财务管理体制、发展阶段等因素的影响，企业集团应在借鉴成熟经验的基础上，结合实际情况打造适应自身发展的财务共享服务中心。

一、关于模式的选择

（一）根据集团战略定位确定财务共享模式

企业集团建立财务共享服务中心，应从确定财务共享服务中心在企业集团战略规划、财务战略中扮演的角色开始，分析财务共享服务中心能够为战略规划带来哪些增值服务，总结现阶段企业集团财务管理中亟需解决的管理和技术“瓶颈”问题，以此找准企业集团财务共享服务中心的战略定位和功能定位。

（二）根据行业特征和信息化程度确定业财对接深度

在确定财务共享服务中心的战略定位和功能定位后，企业集团需要进一步明确财务共享服务中心的业务范围，选择业务财务驱动模式。对于业务系统集约化程度较高的企业集团，系统对接的障碍小且数据整装，适宜与财务共享系统深度对接。若企业集团下属的各级公司业务系统差异化较大且系统对接难度大，建设初期宜建立短小精悍、效果和效率更优的财务共享系统，秉承简单易行、平稳过渡、控制风险的原则，先期针对大量基础的财务交易和核算业务实施共享，对接的深度要能达到共享服务需要和财务管控的需求，随着共享服务水平的持续提升和技术手段的升级，再逐步将原来保留在各级公司本地专业化程度较高、难以标准化的工作纳入到共享服务范围中来。……