【摘要】本文根据建筑企业特点，分析了建筑企业施工项目成本精细化管理的必要性，在霍尔三维模型基础上增加成本要素维度，构建四维成本管理体系架构，并提出精细化的操作方法和对策，以解决建筑企业施工项目成本管理系统性不强的问题。

【关键词】建筑企业;施工项目;成本管理;精细化管理

近年来，项目成本管理已经成为建筑施工企业越来越重视的重要管理课题之一。我国建筑行业政策、市场环境等的变化，对施工企业提出了新的挑战，传统的粗放落后的成本管理模式，已经不能满足企业发展的需要。建筑企业施工项目成本精细化管理模式是一种把精细理念、文化融合到项目成本管理中，形成企业管理规范、规则、标准，并通过相关管理方法與工具落实精细管理这种理念的企业运营管控模式。

1、建筑企业施工项目成本精细化管理的必要性

首先，推行精细化管理是解决当前企业施工项目成本管理存在问题的迫切需要。基于企业产高利低，管理粗放，施工项目成本管理的理念落后、盈利能力低、管理范围狭小、系统性不强、过程管控不到位等问题，如何通过推行项目成本精细化管理更新管理理念，拓展成本管理范围，完善体制机制，强化全过程、全要素、全员管控，深入挖掘成本管理潜力，不断降低施工项目成本，从而实现企业的发展“做优做大做强”目标，是迫切需要解决的问题。

其次，推行精细化管理是提高企业施工项目成本管理水平的根本途径。成本管理是企业的基本功。从社会功能角度讲，为社会提供产品或服务，是企业的基本社会功能，同等质量的产品或服务，耗费资源的多少即成本控制水平的高低，是企业基本功的重要体现。企业必须积极认识新常态、适应新常态，充分认识当前基建市场发展的形势，立足企业成本管理工作实际，以企业发展战略为引领，以提质增效攻为主线，以解决产高利低问题为主题，推行精细化管理，进一步完善成本管理体系、夯实成本管理基础、狠抓成本管理重点工作，推进成本管理各项工作，切实提高成本管控水平。

再次，推行精细化管理是企业适应经济发展新时期，提高企业竞争力的客观需要。加强成本管控是企业管理的主要内容之一，也是企业提高经济效益、提高市场竞争力的必由之路。从市场竞争角度讲，成本控制水平决定产品或服务的价格水平，最低报价中标早已是市场竞争的常态，没有成本控制优势，就不可能有价格优势，企业也就不可能有基本的竞争优势。当前，我国经济发展正处于一个新的转折时期，经济发展从过去依靠规模扩张的粗放式发展向依靠质量提高效益型转变。国内基建市场投资模式及建设任务的获取方式正在发生深刻变化。作为建筑施工企业只有增强内生动力，强化内部挖潜，实施低成本战略，才能不断提高竞争力，为保持企业健康稳定可持续发展提供动力。加强成本管控既是企业适应经济新常态，积极投身国家供给侧改革的必然要求，也是贯彻落实国资委相关要求，实现企业“提质增效”的客观需要。

2、建筑企业施工项目成本精细化管理理念

理念是行动的先导。针对施工项目成本管理理念方面存在的问题，工程项目成本管理树立价值链成本管理理念。价值链管理是现代企业管理的核心内容，价值链分析框架在财务分析、成本管理等专门领域被广泛用。工程项目成本管理也理所当然地应该构成企业价值链管理的重要组成部分，集成和涵盖现代成本管理理论和实践的最新成果，满足企业从战略层、管控层和操作层三个层次多目标管理的需要。适用于大型建筑企业，可以克服企业成本管理理念意识方面存在的弊端。

价值链成本管理理念使得成本管理的空间和时间得以拓展，通过使各个环节的成本降低，推动企业发展，从而提高企业的核心竞争优势。其目标是通过优化业务、组织结构、业务流程和信息流等，降低组织和经营成本。达到企业的效率和效益提高的目的，从而增强综合竞争的优势。价值链管理扩展了成本管理的空间范畴至企业外部价值链，但是这并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理理念。

3、建筑企业施工项目成本精细化管理系统结构

精细化管理是系统化的管理。有了项目价值链成本管理理念为先导，在全面分析成本影响因素的基础上，利用霍尔三维结构理论建立管理系统架构来贯彻这一理念。

1969年，美国系统工程专家霍尔提出的霍尔三维结构理论是一种系统工程方法论，形成了三维空间结构，每阶段和步骤，又可分开后形成了分层次的立体结构。本文提出了基于霍尔多维结构构建施工成本控制精细化管理体系，具体而言，建筑施工项目成本管理是一项十分繁杂的系统工程，其涉及到工程项目从的全生命周期各个阶段、多种生产要素、多个职能部门协同、各成本动因的管控等方方面面的管理内容。针对企业存在的施工项目成本管理系统性不强的问题，以霍尔三维结构模型为基础理论，结合建筑行业和产品的特点，以及施工项目成本动因，构建成本精细化管理架构体系，重新定义霍尔三维结构时间、逻辑、知识三个维度。时间维是从建筑施工企业的视角，根据施工各阶段不同，将时间维度定义为施工项目从投标到竣工后评价4个阶段，各阶段相互联系，形成一个有机整体;逻辑维是时间维每个阶段都要进行的工作内容和应遵循的思维程序，根据项目成本管理的内容和程序进行定义;知识维是根据工程项目成本精细化管理所需要知识进行定义;根据成本动因分析，结合项目成本管理的对象，突出生产要素管控，增加第四维度，即成本要素维;以上四个维度所起的作用各不相同，但是相互联系和交织，组成系统化的项目成本精细化管理体系。见图1。

图1  建筑企业霍尔多维施工成本控制精细化管理体系示意图

上述管理系统结构形成了“全面、全员、全过程、全动因”管控的“四全”成本精细化管理体系架构。“全面”是指项目成本管理覆盖的空间范围，即公司所有各级法人所管辖的基本建设施工项目，无论规模大小、专业类别、都要全面推行成本精细化管理。“全员”是指项目成本管理的主体，即人的方面为施工企业的管理部门及施工项目的各岗位，使得全员都参与到项目成本管理当中，即公司各层级、各部门、各岗位全面参与，实施多层级多职能协同成本管控。“全过程”是指项目成本管理的时间范围为施工项目全周期，即从项目投标到竣工交付全过程都要进行管控。“全动因”是指项目成本管理的客体，即项目成本管理的对象为全部显性成本和隐性成本动因，既包括人工、材料、机械、资金、施组方案、现场管理等生产成本要素，也包括体制、机制、沟通等隐性因素。

4、企业施工项目成本精细化管理推行步骤及保障措施

在明确了“价值链成本管理理念”基础上，完成工程项目成本精细化管理体系的构建，明确基于各维度的主要成本动因的精细化管理措施后，作为完整的管理模式，还需要明确工程项目成本精细化管理的操作方法，即推行步骤和保障措施。

4.1推行步骤

4.1.1准备阶段

精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理文化。通过编发宣传提纲、举办培训班、召开座谈会和專题辅导讲座等多种形式，自上而下，层层进行宣贯和培训，做到横向到边、纵向到底全覆盖。让员工真正了解什么是成本精细化管理，企业推行项目成本精细化管理的必要性。对照企业的现状进行检查，发现差距。如有条件可以参观标杆企业，找到差距和不足，从而提高对推行精细化管理必要性和紧迫性的认识。

4.1.2实施、评估阶段

这个阶段就是导入精细化，按照制度化、标准化、流程化、信息化的思路，PDCA持续改进的方法，分管理层级、分步骤予以实施。

首先，健全组织制度体系，为精细化管理提供有力支撑。分层级构建成本精细化管理组织体系;在对标学习、深入调研的基础上，围绕工程项目成本精细化管理出台系列制度办法，股份公司出台工程项目成本管理指导意见，集团公司在此基处上出台管理办法，工程公司出台实施细则。厘清股份公司、集团公司、工程公司和项目经理部在项目成本管理上的不同管理职责以及各级既相联系又相区别的管理制度，推动项目管理、成本管理制度不断精细化和科学化。

其次，建立完善标准体系。成本要素价格体系、临时工程建设标准、工程项目通用合同范本、工程项目施工作业指导书、企业定额等标准。

第三，建立完善流程。在制度化、标准化的前提下，对制度和标准进行流程化，做好每项管理和作业的流程设计，并在实践中不断优化完善。

第四，加强信息化建设，强化后台集中管控。开发和使用工程项目成本管理信息系统;搭建劳务管理和招标、采购管理、机械设备和周转料管理、资金集中等信息化平台，实施成本要素后台集中管控。前台通过信息化手段及时反馈实施情况。

第五，在实施阶段，局部试推行，然后全面铺开，全员行动，启动激励和约束机制，进行精细化管理效果评估，不断进行改善，推动问题解决，形成一个自主的推动方式。

4.1.3巩固阶段

总结推行经验，固化标准、制度、流程等，做易懂好操作，使员工形成良好习惯，形成自主改善的状态。把这一过程固化成企业的制度、标准。

4.2保障措施

执行不到位是精细化管理最大的障碍。必须要坚持各级党政工团齐抓共管、形成合力;推行工程项目成本精细化管理，目标要求高，任务艰巨复杂，涉及范围广，各管理层级通过切实加强组织领导，落实管理责任，加大检查督导力度，确保各项工作稳步有序地有效推进;依据管理制度，制定本单位执行力建设的实施细则，明确“干什么、谁来干、怎样干、谁检查”等职责分工和工作标准，把责任落实到每个单位、每个部门、每个岗位，做到事事有人管，件件有落实。

企业各级党、工会和团组织抓好有关施工项目成本精细化管理的宣传、教育工作，采取分层次、分专业的宣传和培训方式，加强员工教育培训，确保宣传教育的效果，全面提高全员成本精细化管理意识;各级审计部门要扎实开展经济责任审计、专项审计、项目后评价等工作，切实掌握工作推进的真实情况，做到推行施工项目成本精细化管理效果的评价依据真实可靠;各级纪检监察部门通过强化推行施工项目成本精细化管理工作的巡视检查、督查督办，把工程项目成本精细化管理的重点工作、关键环节、强制性要求纳入企业督查督办考核事项，进一步完善各管理层级的责任追究制度，加大追究问责的力度;各级人力资源部门要完善成本精细化管理绩效考核体系，细化考核指标，通过科学可行的绩效考核，建立有效的激励约束机制，切实提高企业执行力。

参考文献：

[1]薛建英，李淑慧，孟繁敏.基于BIM的施工精细化动态调控及预测研究[J].建筑技术，2018，49（3）：303-306.

[2]耿小平.基于BIM的工程项目施工过程协同管理模型及其应用[J].施工技术，2017，46（1）：85-90.

[3]汪小东，陈骏，苏章，等.我国信息化施工技术发展及展望[J].建筑技术，2018，49（6）：89-92.

[4]刘祖雄，申祖武，王军武.基于BIM技术的桥梁工程施工材料精细化管理[J].中外公路，2018（1）：312-317.

作者简介：

黄琪亮，男，1979年，湖北武汉，武汉常博建设集团有限公司，工程师，经理，硕士研究生。