史建设

[摘 要]资金集中管理是指集团公司的资金全部汇集到总部，由总部统一规划资金的管理和运作，其下属子公司仅拥有额定数量的交易性现金。资金集中管理实现了企业集团内资金的资源整合与调配，在一定程度上可以降低企业集团的财务风险、提高资金使用效率、降低成本和增加盈利等。本文分析了煤炭集团资金集中管理的必要性、集中管理的模式，以及在实践中存在的问题，并针对存在的问题提出加强资金集中管理的建议。

[关键词]资金集中管理;必要性;管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.005

[中图分类号]F406.71;F426.21 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）04-00-03

1     研究背景

企业集团是以具有投资中心功能的一个或多个大型企业为核心，以集团章程为共同行为规范，以若干个在资产和技术上有密切联系的企业为基础，通过产权组合、资金联合、人事控制等纽带所组成的多层次经济组织，它是现代企业的高级组织形式。在企业集团中，资金是其生存发展的基础和动力，企业集团的筹资活动、投资活动、营运活动和分配活动都和资金及其管理密切相关。为了提高资金的使用效率，加强集团资金控制，大部分企业集团都会通过多种形式（结算中心、内部银行和财务公司）对集团资金实行集中管理和统一运作。相对于资金分散管理，资金集中管理是指集团公司的资金全部汇集到总部，由总部统一规划资金的管理和运作，其下属单位或子公司仅拥有额定数量的交易性现金。

煤炭企业作为有限资源生产行业，普遍存在分布地域广、下属单位或子公司多、法人结构复杂、管理层次复杂、管理水平落后和资金管理大等特点。近年来，煤炭企业资源整合推进使煤炭企业产权结构更为复杂，煤炭行业的产能过剩则加剧了煤炭企业的竞争和其成本管理的压力。此外，随着供给侧改革措施的实施，国家积极推进煤炭行业去产能，煤炭企业外部融资环境恶化，这些都对煤炭集团资金集中管理提出了更高的要求。因此，对于该类企业的资金管理就更为复杂，与之相适应的资金管理模式也值得进一步探讨。

2     煤炭集团资金集中管理的必要性

资金集中管理是改善生产经营、拓展融资渠道、降低各类财务风险的有效手段之一，对煤炭集团的发展具有重要的

意义。

2.1   有助于改善生产经营

煤炭集团下属企业处于不同行业或不同地域，各自生产经营情况存在一定程度的差异。业务增长迅速的下属企业通常拥有丰富的投资机会，对资金的需求超出资金供给，导致资金短缺，而业务相对平稳的下属企业往往缺乏适合的投资项目，其持有的资金无法有效使用，最终形成“沉淀资金”，造成资金闲置。

在煤炭集团的发展过程中，通过实施资金集中管理，集团公司决策层能够随时掌控集团资金的使用及结余情况，将集团内部的“沉淀资金”余额控制在最低水平，进而对下属企业的生产经营过程实施动态调整，有助于下属企业实现生产经营目标。

2.2   有助于降低融资成本

煤炭集团下属企业发展阶段不同，各自面临的融资环境也有所差异。由于其自有资金匮乏，处于初创期或成长期的下属企业更加偏好外部融资，但这类企业信用等级较低，公众对其了解不足，因此其外部融资成本相对较高;而处于成熟期的下属企业往往具有较为充足的自有资金，因此这类企业通常选择资金成本较低的内部融资。

实施资金集中管理也能有效整合集团下属单位原本各自独立的资金循环，提高资金的使用效率和投资收益，进而形成高效运行的集团内部资金链，提升煤炭集团整体的信用等级，扩充煤炭集团的融资能力，有效降低融资过程中的资金成本。

2.3   有利于防范财务风险

随着经济一体化特征不斷突出以及资源行业转型升级压力加剧，煤炭集团下属企业通过兼并重组等方式，实现了企业规模扩大，并进一步优化了存量资源。但是，在煤炭下属企业扩张过程中，相关的融资风险、担保风险、内控风险等都会最终汇集在煤炭企业集团总部，从而导致煤炭集团整体财务风险水平提高。通过资金集中管理，集团总部能够对下属企业的扩张活动进行监督和控制，保证资金使用的安全性，及时避免资金流向高风险的投资项目。

同时，集团资金的集中管理能够保证资金使用符合集团整体战略，降低投资扩张中相应的融资及担保风险，加强内部控制制度建设，实现资金管理及相关信息披露的透明化，从而有效防范在扩张过程中出现的各类财务风险，实现集团整体利益最大化。

2.4   有利于加强财经纪律

煤炭集团通过加强资金集中管理，能够对集团内部资金的收支行为实施相应的财务控制，在加速资金回笼的同时，也能够严格审核结算业务的操作程序，加强财经纪律，减少下属单位出现的违纪现象。另外，资金集中管理能够从制度上实现会计监督职能的独立性，从而保证核算过程符合相关会计准则和制度的要求，避免出现做假账、设账外账、虚盈实亏、资产流失、乱挤乱摊成本和私设小金库等不良现象，并使会计信息真实客观地反映下属单位的财务状况和经营成果，提高信息披露

的质量。

3     资金集中管理模式

3.1   报账中心模式

在此模式下，煤炭集团总部的财务部门通过设置报账中心，负责下属企业一切与现金收入和支出相关的经济活动。报账中心模式可进一步划分为统收统支模式和拨付备用金模式。

在统收统支模式下，现金收支的批准权高度集中在煤炭集团总部，下属企业不单独设立账号。下属企业的一切资金收入都集中在煤炭集团总部的财务部门，所有资金支出都通过煤炭集团总部的财务部门进行支付。此模式能够减少资金闲置、提升资金周转效率、监控现金流向，但不易调动下属企业“开源节流”的积极性，降低下属企业经营的灵活性，从而可能影响企业经营管理的效率。拨付备用金模式是指煤炭集团总部按照一定的期限，拨付给下属企业一定数额的资金，以备所需;下属企业发生现金支出时，持相关凭证到煤炭集团总部财务部门报销并补足备用金。该模式赋予下属企业一定的现金经营权，能够在一定程度上调动下属企业的积极性。

3.2   结算中心模式

在结算中心模式下，煤炭集团总部设置内部资金结算中心，处理下属单位日常往来结算、资金调拨等相关的经济业务。在这种模式下，煤炭集团的下属企业均设置财务部门，保留本单位的银行账号，并具有一定的资金管理权和决策权。为提高资金的周转效率、节约资金成本，煤炭集团总部内部资金结算中心会为下属企业设置核定最高资金限额，下属企业需将每日超出核定限额的资金部分转入内部资金结算。但在实际工作中，如果下属单位的资金需求超出核定限额时，可向内部资金结算中心申请提高核定限额。

3.3   内部银行模式

内部银行模式是对高度集中模式的衍生设计，下属企业在财务公司开立账户。采用此模式时，煤炭集团总部通常建立内部资金管理机构，负责处理集团内部与现金收入和支出相关业务。内部银行模式能够将商业银行的相关职能与管理方式融入集团内部管理机制，因此煤炭集团总部与其下属企业间在资金方面属于“存贷关系”。

3.4   财务公司模式

在财务公司模式下，煤炭集团总部下设财务公司，作为履行部分银行职能的非银行金融机构。财务公司是独立的法人，主要为煤炭集团的工艺研发、技术改造及产品销售提供相应的金融服务。财务公司模式能够使下属企业获得相对独立的资金管理权和决策权，也能将市场化的银企关系引入集团内部资金管理过程中，从而对资金进行有效监控。所以，运用财务公司模式，有利于建立集权与分权相结合的财务管理制度。

4     资金集中管理模式的缺点

4.1   贷款违约风险

煤炭集团下属企业在经营不善时，可能出现贷款违约风险，尤其是在贷款没有担保或抵押的情况下，很容易造成煤炭集团的资金无法按期足额收回。因此，如何采取有效措施降低贷款的违约风险，是煤炭集团在资金集中管理过程中需要关注的重点问题之一。

4.2   应用要求较高

为保证企业内部治理的有效性，国家出台了严格的监管措施来限制煤炭集团应用某些资金集中管理模式。比如，应用内部银行模式或财务公司模式时，需要设置相应的机构，只有在组织结构和人员配备方面达到国家相关政策或要求的情况下，煤炭集团才能设立内部银行或财务公司，进而应用相应的资金集中管理模式。

另外，除报账中心模式外，煤炭集团在应用其他资金集中管理模式时，均需借助先进的硬件支持和互联网技术手段，设立稳定的资金交易结算平台，建立完善的结算支付系统及控制措施等。

4.3   排除固有模式阻力较大

煤炭集团在应用资金集中管理模式时，需要健全集团内部的各项规章制度，对下属企业实施有效监管，尤其是对于长期实行资金分散管理的煤炭集团来讲，打破固有管理模式束缚的难度较大，推行集中管理的阻力较大。因此，煤炭集团在推行资金集中管理时，应首先统一下属企业对于资金管理重要性的认识，进而保证资金结算制度和管理体制有效执行。

4.4   对银行存在依赖

煤炭集团内部的资金集中管理离不开良好的外部金融服务环境，网上银行结算是煤炭集团资金集中管理的重要外部价值链。煤炭集团资金集中管理模式的实施需要下属企业在银行统一开设账户，进而借助开户行提高资金集中管理水平。

5     实际工作中存在的问题

5.1   资金集中管理部门职能定位不当

很多煤炭集团在资金集中管理实践工作中，工作重点依然单一地体现在传统的资金结算业务或账面利润管理水平，没有发挥资金集中管理的预期作用，对于现金流量质量的分析较为欠缺，资金管理水平也不能满足集团发展的要求。

5.2   财务风险依然存在

在资金管理方面，煤炭集团与其下属企业之间依然相对独立。煤炭集团下属企业在资金调配方面有一定的随意性，加之相关财务人员资金管理水平方面存在差异，容易产生资金闲置、管理不规范、违反财经纪律等现象。

另外，煤炭集团总部与下属企业间的资金调配，会引发煤炭集团内部出现债权人，阻碍资金集中管理机制的良性发展。由于债权企业和债务企业隶属同一煤炭集团，债权企业无法有效地监督和约束债务企业的经营管理行为，如果债务企业出现经营管理不善会引发债务违约风险，在这种情况下，债权企业也很难通过有效途径获取债权清偿。

5.3   资金预算流于形式

由于一些下属企业的经营能力和管理水平较低，煤炭集团的资金预算很可能流于形式，不能发挥实质性的作用。同时，由于煤炭集团内部约束机制缺失，集团内部资金管理部门对下属单位的管控力度不足，比如煤炭集团对下属企业发生的临时性资金偏差不予纠正，或者在预算编制时给予下属单位自由操作的空间过大，从而会过度放大煤炭集团现金池的预留量，难以降低集团的财务费用。

5.4   缺少高效的资金集中管理系统

对资金实施全过程监控是煤炭集团资金集中管理的重要内容，但现阶段对内部资金实施的监控往往集中于事后检查，大多数煤炭集团没有意识到事前预测和事中控制的重要性，事后检查的效果也参差不齐。内部治理机制缺失、监管手段不完善造成煤炭集团资金集中管理缺乏实施保障，从而导致煤炭集团资金集中管理效率低下，不利于推进煤炭集团相关经营管理战略规划。

6     加强资金集中管理的对策

6.1   优化治理结构，重视资金管理

在资金集中管理实践中，煤炭集团应重视资金管理中心的职能定位，在预算支出及项目投资方面，应给予资金管理中心一定的参与权、话语权及决策权，使其发挥应有的作用。另外，煤炭集团要加大资金管理中心相关工作人员的教育培訓力度，不断提高其思想道德修养和业务能力，为煤炭集团资金集中管理提供必要的人力资源基础。

6.2   健全管理制度，加大管控力度

煤炭集团应建立统一的内部控制机制，明确资金集中管理与集团发展战略间的关系，运用适当的核算方法和成本分析模型，确定企业生产经营过程持有资金的最优水平，杜绝资金闲置，避免出现管理不善、违纪违法现象。同时，煤炭集团要加强下属单位资金流动把控，对下属单位间的资金借贷进行严格监管，提高下属单位的资金使用效率，促使资金集中管理机制实现良性发展。

6.3   做好资金规划，加强预算分析

煤炭集团应运用科学合理的分析方法，对下属单位的资金流入流出情况进行深入分析。具体来讲，在进行现金流量分析时，既要重视净现金流量、会计收益等基本财务数据并运用相关财务指标评价企业的各项能力，也应重视现金流量的规划与控制，对非正常现金流量应给予重点关注。在深入分析集團资金特征的基础上，煤炭集团应考虑现阶段的生产经营实际，协助下属企业编制本单位预算，并将预算执行情况纳入对下属单位的日常经营管理考核中。

6.4   借助信息技术，优化管理平台

在提高资金事后检查效率的基础上，煤炭集团应重视资金的事前预测和事中控制。具体来说，煤炭集团应调动相关资源，加强资金过程监控，为资金集中管理搭建管理、决策、风险预警平台，为相关资金分析提供保障，从而不断提升资金集中管理的效率，规避煤炭集团的财务风险。

7     结 语

煤炭集团应高度重视资金管理工作，将资金集中管理作为资金管理的重要模式。但是，资金集中管理也存在一定的缺陷，在实际应用过程中煤炭集团也应注意相应的问题，不断优化治理结构，健全管理制度，加强预算分析，优化管理平台，才能真正提高资金使用效率，发挥资金集中管理的预期效果。

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