邵琪

摘要：报业集团在媒体融合背景下，面临着多重发展难点。本文探讨在新形势下，通过多种措施优化报业集团的全面预算管理，从而提升科学管理水平，助力报业集团实现战略转型升级。

关键词：媒体融合;报业集团;全面预算管理

一、报业集团媒体融合发展的难点

（一）身肩双重发展任务，成本负担重

相比市场化的互联网企业，报业集团始终把社会效益放在首位，同时兼顾传统媒体和新媒体双重发展任务，在成本负担上远远超过互联网企业。

报业传统业务趋势性下滑，同时新闻纸供不应求，纸张价格一路攀升;报纸减版、发行量萎缩，印刷设备出现富余，但折旧、维护、印刷人员等成本短时间内仍降不下来;发行投递人员、运输成本等不断升高。

（二）新媒体投入大，经济回报却不明显

报业集团为实现媒体融合，在技术方面加大研发投入，建设以互联网技术为底层构架的新技术系统，打造“融媒体智能化传播服务平台”;在内容生产方面加强了视频直播设备投入，加速向移动化、视频化方向转型。虽然新媒体投入大，新媒体收入有较大提高，但总体来说，大多数报业集团新媒体变现能力仍不明显，发展不够迅速，未能实现新媒体收入对冲传统媒体断崖式的下滑态势。

（三）存在体制机制约束，自主创新能力不足

在互联网化的竞争环境下，相比互联网企业，国有传媒企业在激励机制上，带有一定的行政色彩，在薪酬结构和激励方式上，难以吸引优秀的经营、管理、技术人才。

在决策效率、经营活力等方面也存在很多探索空间，需要进一步强化管控和运营能力，探索建立适应互联网发展的体制环境和文化土壤，从而提升报业集团自主创新能力。

二、優化全面预算管理的措施

（一）双管齐下，实现发展战略与全面预算的高度融合

报业集团一般拥有多家子报子刊、产业公司，组织层级复杂，整个预算编审一般从10月启动，到次年年初确定预算目标，要涉及全集团各部门、单位，经历几次从上至下，再从下至上的过程。所以预算是个复杂的工程，涉及面广、持续时间长、环节多且时效性要求高。

要实现预算的提质增效，必须先做好集团的顶层设计。报业集团要转型成为新型的主流媒体，战略规划必须突破“头痛医头，脚痛医脚”被动防守式改革，需从战略布局、媒体融合、商业模式、资本运营、内控管理、绩效考核等多方面推动发展。明确清晰的战略规划，为全面预算管理提供行动指南和路线纲领。

1.建立沟通协调机制，层层分解落实预算

将发展战略融入集团预算管理，需要在预算编制工作启动前，将集团战略方向和细化的年度经营计划进行宣讲和解释，做好上情下达和下情上达的工作，通过层层传导，确保集团各层级对总体战略和经营目标的充分认知，统一每位员工转型升级的思路和目标。在此基础上，预算管理委员会分解各业务版块年度经营指标，各预算主体再结合行业特点和自身实际，围绕集团战略目标初步设定年度预算目标，达到预算工作的提质增效。

2.统筹整合集团资源，保障重点项目支撑环节

报业集团媒体融合面临成本负担重、新媒体投入大见效慢的现状，而报业集团的资源是有限的，全面预算要发挥“排兵布阵”的作用，提高资产利用效益。一要以集团战略规划为蓝图，明确做什么，不做什么，扶持什么，发展什么，做好集团资源的统筹整合;二要通过资本运作和产业布局，使用少量的自有资源，融资金、融资源、融人才，保障战略规划中重点工作和支撑环节，实现发展目标。

（二）刚柔并济，实现高效灵活适度的预算管控

互联网技术的普及，打破了传媒业的市场准入，在人人都能成为媒体的时代，传统媒体既要面临“海量”竞争对手，又要紧跟传媒业态的快速更新迭代。传统媒体想要拥抱新的游戏规则，提高管理效率和活力迫在眉睫。

全面预算管理作为内部管控的重要手段，通过强化预算的刚性管理，从而确保预算目标的落地。而在媒体融合的背景下，优化预算管理应加入柔性思想，柔性化设计预算管理体系，实施刚柔并济的预算管理方式，打破一管就死，一放就乱的管理瓶颈。

1.完善预算管理授权制度，提高运营活力和决策效率

由于报业集团层级多，预算管控权利如过于集中，容易导致管理效率和经营活力低下。随着报业集团规模的扩大及媒体融合的快速变迁，需不断对预算管控的模式做出调整，完善预算授权制度，形成扁平化的管理体系。

“三分”的管理模式，一是分层，集团层面预算只管到一级子公司合并层面，二级及以下子公司由一级子公司自行管理，其预算目标由一级子公司确定;二是分类，对支撑单位、经营公司及产业公司等不同类型的预算单位，可由各单位自主提出合适的行业指标类型，经过综合评定后，对应设置不同的管控指标体系，加强关键指标管理;三是分项，对部分项目的预算审批权限进行适度授权，如常规财产购置、经营项目等。通过“三分”的管控模式，给予各预算单位更多的自主决策及运营权利，提高决策效率和行动力，促进各预算单位形成权、责、利相统一的经营考核主体。

2.优化预算管控方法，提升应变能力和管理效能

报业集团预算一般采用年度控制，年初制定全年的预算指标和业务计划。但在实际执行中，市场环境变化、互联网产品快速迭代，可能会出现年初的预算不适应媒体融合需求的情况。此时，调整预算既影响业务开展的时效性，又降低了管理的效率。

为了使预算更具有灵活性和市场适应性，在市场变化较快的新媒体研发、运营推广等媒体融合投入方面的预算中，可以采用两种管控方法，一是采用定期预算结合滚动预算的方式，可以在年初预算中核定一个大致总额，细化第一季度预算编制，剩下三个季度只需框定总额，到第一个季度结束前半个月，再根据第一季度执行情况和实际需求细化第二个季度并以此类推;二是采用固定预算结合弹性预算的方式，分析影响预算的各种因素及其影响程度，预留一定的科学弹性空间，使企业对市场变化能及时调整到位。

（三）闭环管控，建立健全预算预警和考核机制

预算管理只有形成闭环管理，才能确保预算目标的落地，否则预算就将流于形式。形成预算的闭环管理，需完善预算执行监控预警和绩效考核机制，从而保证预算下达后的执行效率和质量。

1.构建执行监控机制，提高预算事中控制

通过做好各预算主体预算执行跟踪，分析关键指标，关注重要项目，寻找执行与预算的差异，做到及时监控，及时提示，及时纠偏，防范风险。

一是建立月度执行追踪机制，各预算主体按月报告预算执行情况，预算工作小组根据月度报告分析执行情况，针对营业收入、成本费用、净利润、应收账款、新媒体影响力等预算管理主要指标做好数据分析，查找执行与预算的差異，寻找引起差异的因素及其影响程度，并形成月度预算执行分析报告;二是建立季度经营分析预警机制，结合月度预算执行分析，及时对预算执行中发现的经营风险、预算偏差做好预警反馈，并提出改善建议，做好整改情况跟踪，实现预算闭环管理。

2.构建科学有效的考核机制，强化预算事后考核

预算考核制度结合预算年度绩效目标，与各预算主体负责人及员工收益挂钩，做到有奖有惩，奖惩分明。具体考核设置可对标各地政府对报业集团的绩效考核体系，集团对下属各预算主体也可实施分类考核，对于管理部门、新媒体研发运营部门等费用部门可以结合各部门的绩效完成情况及费用控制情况进行考核;媒体和媒体公司既要关注社会效益又要关注经济效益，根据不同媒体属性，可区分设置社会效益和经济效益指标的权重，经济效益部分结合主要预算指标和重要项目的完成情况进行考核;产业公司可以把社会效益指标作为基础，采用扣分制，侧重经济效益指标考核，再据根业务特性、市场化程度等，针对不同产业的预算主体采用个性化的符合市场规律的预算经济指标进行考核。

三、结语

在媒体融合的大潮中，报业集团需充分利用全面预算管理，以全面预算为抓手，提高科学管理水平，抓住改革的新契机。真正成功的预算，是能锚定伟大目标的预算，是能调动报业集团整体员工士气的预算。员工共同的价值观、共同的奋斗目标，是做年度预算时最想填写的表外资产。

参考文献：

[1]周劲.《融中对》：报业顶层设计的内容、路径和构架[N].中国报业，2018.04上：29-32.

[2]宋建武，陈璐颖.浙报集团媒体融合的探索之路 [J]. 传媒，2017.05：9-14 .

[3]陈广，梁君，顾江.国有文化传媒企业改革与治理路径[J].现代经济探讨，2016.07：61-65.