王仁智 卢建设

近年来，贵州修文县农村信用合作联社（以下简称：修文联社）紧紧围绕“两稳增三持续”工作，着力实施“小银行+大平台”战略，坚持以小微企业为主的公司条线和以“三农”为主的个金条线协调发展的市场定位，以“四轮”驱动发展战略为目标，坚持“以人为本、服务发展”的总要求，以深化机构改革为主线，以绩效改革和电子银行发展减轻柜面压力为重点，积极探索人力资源管理实践，充分激发全员凝聚力和战斗力，有效推动了各项工作落实，为经营发展提供了制度保障，

截止2016年末，修文联社存款余额为47.5亿多元，贷款余额为35.8亿多元。劳动用工人员300多人。县联社机关部室由7个前台营销团队和7个中后台服务部门构成，营业网点23个。

（一）实行组织架构调整。 自2016年初以来，为适应农信社改革发展需要，有效应对当前来自多方面的激烈竞争对手，县联社进行有史以来较大组织架构改革。改革工作本着精简队伍、优化结构、注重实效的原则，在保证思想不散、秩序不乱、工作不误的前提下，经过思想发动、制定方案、组织实施等几个步骤，已圆满完成了机构改革的各项工作，由原来的17个部室调整为前台、后台的14个机关部室，其中后台机关部室调整为7个，前台部室调整为7个。

（二）坚持任人唯贤，实行十层干部竞聘上岗。为适应联社改革发展需要，解决在业务发展过程中存在的人才断档、员工综合业务素质不高、人力资源不足，后备干部储备不足等各类问题，根据组织架构调整后新设部门需求，2016年4月，提供9个职务公开竟聘，采用个人自愿报名和組织推荐相结合的方式，创新性的为全员提供一个平等竞争，提升自我的机会和平台，让有勇气、想干事、敢干事的员工脱颖而出。来自全县21名优秀干部员工参加了竞聘演讲和答辩，经过几番激烈角逐，选拔出了一批有勇有谋的干部职工。这次竞聘充分体现了“任人唯贤、竞争择优”的选人用人原则，营造出了干部选拔任用的良好风气，激发了广大年轻干部积极进取、干事创业的极大热情。

（三）推行竞争上岗，优化资源配置。近年来，联社积极探索把最好的人才放在最好的岗位，发挥人尽其才的作用，从深化岗位任用制度改革入手，积极引入竞争机制。一是以岗位需要为目标开展岗位竞聘。通过公开报名、笔试、答辩、组织考察、公示等程序，2016年5月把4位优秀人才选配到最需要的岗位。二是精简冗员、职能重叠和边缘化的岗位，对不胜任岗位的人员进行摸底，因事设岗、人尽其才，在合规风险部下设资产保全中心，在安全保卫部下设监控中心。通过以上用人制度的改革，激发了全员的工作能动性和主动性，优化了人力资源配置。2017年，县联社在竞聘上岗的基础上，进一步加强人才引进和干部培养力度，全年先后在系统内外引进专业人才5人，在县联社内部提拔干部9名，其中中层正职7名，中层副职2人。

（四）加强教育培训，提高队伍素质。培训是最好的福利，知识是最大的资本。为了加强员工的素质能力建设，打造企业核心竞争力，2015年12月以来，联社相继制定了《关于建立修文联社学习制度实施方案》，明确“圆桌学习”内容。通过精选学习内容、检验学习成果，建立科学有效全面系统的学习制度，营造浓厚的比学赶帮超学习氛围，打造具有修文联社特色的信贷文化。自2016年年初以来“圆桌学习”拓宽了参与学习的部门和营业网点，业务部门和新试点绩效考核单位以“圆桌学习”提升员工业务知识和技能为重点，不断丰富学习模式。通过“早上圆桌集中学”、“周一业务例会学”、“周四业务培训学”、 “每次授审会议学”、“每次业务培训学”、 “专项小组讨论学”的方式进行讨论学习，采用“集中考”和“临时考”两种方式对学习效果进行检验，确保学员快速提升业务技能和学习活动取得实效。持续抓好标准化网点建设，努力提升服务质量。2017年，县联社在近三年标杆网点建设的基础上，再次组织开展了网点服务质量提升培训，培训对象涵盖网点主任、会计、柜员和客户经理多个岗位，培训人次达150余人次，并在前期内部明查的基础上，增加了“神秘人”暗访的外部检查方式，形成了明察暗访相结合的网点服务质量监测模式，网点服务质量全面提升，全年无一例投诉产生。

（五）推行新绩效改革考核模式，激发干事热情。根据修文联社实际，按照公平、公正，多劳多得、少劳少得的按劳分配原则，完善和制订网点管理人员、客户经理、柜员薪酬考核办法，依岗依责建立全面的绩效考核制度。综合柜员主要考核业务笔数、业务增长，按照实际业务量，进行单笔业务计价。客户经理重点考核存量存贷款业务的维护和巩固、资金组织与贷款营销、不良贷款收回、中间业务拓展、利息收入等业务。营业网点管理人员既考核管理任务的完成，又参照本机构客户经理、综合柜员考核业务实绩，将两部分有机结合，促进其既抓好管理工作，又不脱离实际业务。从2016年年初2家试点单位扩大到年中8家试点，取得了较好的成绩。通过实施绩效考核新模式，使员工实现了由“要我干”向“我要干”的根本性转变，极大地激发了全员工作积极性和创造性。至2叭6年12月末，新试点考核网点的各项业务发展居全县前列。特别是手机银行开户量久长信用社稳居全省网点前列。2017年，县联社在持续开展各条线分类考核的基础上，对绩效考核办法进行了进一步的完善和优化。柜员条线方面，星级柜员制度启动，定价机制不断完善，超级柜员制度效益值不断提升，柜面人力资源调配更加合理：客户经理方面，公司客户经理考核与业务发展导向更加紧密，农贷客户经理以不良贷款压降和零售业务营销为主线，在小箐信用社试点的推进下，逐步向全辖铺开，农贷客户经理条线考核日趋合理，员工积极性不断提高;机关部室方面，县联社正在努力推进机关部室绩效考核改革的探索，着力开展各部室定岗、定员、定责的“三定”工作，结合各条线改革的进度，通过全员双聘实现全社人力资源的合理配置，进一步实现人力资源效益的最大化。

（六）实施超级柜员机制。根据修文联社各营业网点柜面业务需要，建立高尚柜员、高效柜员、高级柜员三大类别的超级柜员机制，通过申请、选拔、审核及行政指派等方式组成的具有流动性质的柜员作为营业网点人力资源的有效补充，负责到被指派网点从事柜面业务及其他与之相关的工作。

从2016年6月推行超级柜员制的实践，取得了以下好处和成效。一是有25名高尚柜员放弃自己的休息日或轮休日，为因特殊事请假的窗口柜面人员代班。代班人员在县联社均领到了每日“额外收入”代班费。一些职工说，“人家凭本事、凭技术、凭勤奋工作挣来的钱，就该领，就该多劳多得”。这一高尚柜员制的推行，不仅有效解决了营业网点窗口柜员因特殊事请假、负责人为其找人代班发愁，更重要的是调动了更多干部职工学窗口柜面综合业务知识的主动性，使不论在任何岗位都能独立胜任工作。二是为3名“高效柜员”增加了收入。这3名“高效柜员”均为内退或子女置换人员，根据有关规定，他们内退后收入较少。这3名老同志均对工作较为负责，业务技能熟练，服务周到，在老百姓口碑中很好，他们较年轻，都在50岁左右，且身体较健康。他们在申请自愿的情况下均被安排到周六、周日和节日较边远、业务量又较少的营业网点去开门引导或教客户在自助机上办理业务、或向客户作有关宣传和解答、维护营业网点安全和秩序。三是安排高级柜员为8处较边远、业务量较少的营业网点补实了人员，有效地避免了一个柜台满足不了金融服务问题。

（七）全面推行薪酬改革。2017年，县联社按照省联社《薪酬管理指导意见》要求，在不改变该联社各条线绩效考核的基础上，对全社薪酬结构进行了调整。薪酬改革以“坚持基本保障、坚持激励与约束相结合、坚持效益与公平相结合、坚持延期支付和坚持依法纳税”为原则，按照基本薪酬、绩效薪酬组成方式，全社薪酬分配区间分布更加合理，员工幸福感进一步加强。

（一）网点柜员配置与业务拓展、精细化管理的形势需要不相适应。个别网点人员配置与业务发展不协调，客户多的网点柜员从早上上班直接办理业务到下班，客户少的网点柜员较闲。网点业务量导致柜员忙闲不均，网点人员配置与业务量不对称，加重人力资源成本。

（二）人员配置不够合理。修文联社员工数虽多，但在具体的人才分配上却不够合理，主要表现在以下几个方面：一是专业人员占比较少。主要體现在机关关键部门业务人员较少，基层专职信贷人员选拔困难，没有形成阶梯式的人才培养机制，员工专业知识匮乏，履职能力偏弱：二是员工结构还不够优化。全县营业网点柜员数量为客户经理的2倍，拓展业务难度大，效率不高;三是员工营销意识淡薄，很多网点不横向和纵向比较，盲目的在开展工作，存在“三个不知道”的共性问题：不知道主动与当地党委政府刑接，不知道辖内个体工商户和农户数等客户信息，不知道自己的市场份额。

（三）教育培训力度有待加强。虽然近年来加大了员工的在岗培训力度，但由于人员紧张、正常业务开展等实际情况，员工培训多停留在短期培训、以会代训的层面，系统性的制度、业务培训较少，在一定程度上弱化了制度的执行力，难免会出现“习惯代替制度、人情代替制度”等不合规问题。

（四）培训机制跟不上。一是没有建立长效的培训机制。长期以来，修文联社在员工培训方面没有建立长效的培训机制，没有从员工入职开始，制定科学的培养计划，没有从员工的业务需求出发，提供与之相匹配的培训内容，培训多以完成任务为目的，走过场的现象严重，导致员工业务素质没有系统性的提升，专业知识匮乏，没有达到将人力资源转化为人力资本的目的。二是培训内容与业务的契合度不高。近年来，在培训内容的选择上，盲目崇拜外部的培训机构，虽然进行了多次的业务、礼仪、工作态度等方面的培训，但与业务的契合度不高，适应性不强，导致“培训都懂、考试都会、做了都错”的现象严重。

（五）人力资源成本较高.人均产生效益较低。一是全社柜面人员占比较大，高成本员工从事低收益工作岗位，成本控制不利。二是随着电子替代率不断提高，当前的用工形式不利于人员岗位的转移。三是对员工个人发展的不利影响，统一招聘的新员工对工作的期望值较高，但长期在柜面工作，有些长期在乡镇网点柜面工作，随着人员成本的控制，短期内不可能实现人员替代，个人发展乃至个人价值感受到负面影响。

为发挥联社前、中、后台的整合协调发展，促进以小微企业为主的公司条线和以“三农”为主的个金条线协调发展，联社将以修文业务为基础，以对外拓展客户为主线，加大服务广度和深度，促进人才队伍的发展，下一步工作措施及建议如下：

（一）实施岗位竞聘上岗和轮岗相结合的轮换机制。联社应及时制定岗位轮换机制，全面实施机关部室、城区网点一般岗位调整的竞聘，按照公开、公平、公正、任人唯贤原则，对机关部室、城区网点一般岗位人员空缺时，实施以个人品质为基础、个人能力为重点的竞聘上岗，基层网点一般岗位实施轮岗制度。

（二）加强新绩效考核的推厂，强化正向激励。建立正向激励、绩效挂钩的薪酬考核的推广机制。按照新绩效考核模式，实行“基本工资+岗位工资+绩效工资”的工资结构，其中基本工资按月发放，岗位工资与本职工作任务挂钩，绩效工资与业务量、单位效益挂钩，充分体现多劳多得原则，不断促进业务的发展。

（三）全面实施减少柜员方案。电子银行业务的发展，必然使柜员的业务量逐步减少，各社柜员事少人多的矛盾逐渐突出。联社应尽快分流业务量少的网点柜员，全面实施流动柜员管理，根据各营业网点柜面业务量需要，实行流动柜员替班。通过流动柜员对网点人力资源进行补充，有效节约人力资源成本，促进各项业务的健康发展。

（四）完善人力资源细分，让员工能干事。

1.做实“三定”方案

从业务规模、客户数、网点所处的经济结构、区域环境等多维度对网点分级和岗位分级，根据员工的业务特长、工作经历、业务能力等方面综合分析，结合岗位需求进行定员、定编、定岗。

2.积极选拔后备人才

根据业务发展需求，结合网点数量及员工数量，建立能进能出的后备人才队伍，合理核定后备人数，在人数固定的前提下进行动态管理，杜绝“后备终身制”现象的发生。

3.实施员工分级

按业务条线进行一线员工专业的划分，培养专业的人才队伍，同时根据条线，从业务能力检测、工作经历、业务量、客户数等维度对员工进行分级，并实现适时的等级升降，充分体现能力与岗位相匹配，薪酬与贡献相符合的管理理念。

4.优化员工结构

根据性别、年龄结构、专业方向、工作年限等进行分析，建立该联社的员工需求模型，科学分析员工需求情况。结合员工需求，从老员工的继续教育、岗位锻炼等方式用活现有人力资源，同时合理制定招聘计划，及时补充新鲜血液。

（五）加大业务培训，提升工作效率。

一是请省联社各业务条线选派业务骨干培训员工业务知识，提升员工基本的业务素质：二是采取引进来或是送出去的方式，充分汲取新知识、新业务，提升干部员工适应市场变化的能力：三是建立内训师队伍，将业务骨干工作中好的做法、好的经验及时向其他同事传递。

（六）加强制度学习，紧跟发展需要。

一是充分利用晨会、晨学、每周业务学等方式，将制度办法的细节进行讨论，让员工充分理解制度办法的内容，保障新业务、新要求落到实处;二是利用考试机会，让每个员工充分认真学习的重要性，确保学习的实效性，为业务发展保驾护航：三是邀请人行、银监金融专家到该联社对全体员工传授监管规定和常识;四是邀请知名专家学者到该联社对国家金融法律法规和国家方针政策进行解读和授课，使全体员工随时掌握国家金融政策。

（七）强化人力资源配置，探索实施业务外包机制。

面对人力资源配置不合理，人均效益值较低等一系列问题，围绕该联社市场定位和战略目标，不断加强对县联社县域内外“双轮驱动”下零售业务营销岗位人员的配置分布，探索开展柜面、大堂等岗位业务外包，进一步推行效益与收益紧密结合的人力资源与薪酬管理制度，实现人力资源效益最大化。