王铠赟

摘要：员工工作拖拉推诿，执行力低下等现象在企业中很常见，也让管理者着实头疼。正因如此，企业才很难出业绩。如何提高绩效，实现企业目标，是当今企业面临的巨大考验。本文简要剖析企业在运用绩效管理时遇到的问题以及产生的原因，提出开展绩效管理的措施，希望能对企业提高绩效有所帮助。

关键词：绩效管理作用原因分析措施

员工的绩效高低直接影响到企业整体的业绩，因此很多企业在绩效管理方面下了很大功夫。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指为了更加有效地实现组织目标，通过各级管理者和员工共同参与，由绩效管理人员运用人力资源管理的理论、技术和方法进行绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与改进、绩效结果运用等一系列持续循环的过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和企业的绩效，所以绩效管理即使员工的需要，又是管理者的需要，更加是企业的需要。

二、绩效管理的作用与意义

2.1绩效管理是实现战略目标的基础。

绩效管理是基于企业战略与人力资源战略相结合的一种的活动，是PDCA循环过程。企业一般有自己的愿景、发展思路与战略、中长期规划以及短期经营目标，在此基础上，通过分解目标、评价业绩等手段将绩效成果运用在人力资源管理活动中，以激发员工的积极性、主动性、创造性和不断持续改善的进取心来达成企业战略目标。

2.2绩效管理是提升企业绩效和个人绩效的主要手段。

绩效管理通过设定科学合理的企业目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向也为绩效考评阶段后期的改进提供依据。一方面管理者加强绩效辅导，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，补足短板，保证目标的实现，从而提高业绩。另一方面通过绩效沟通，考评者和被考评者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考评者承诺目标的完成，从而实现业绩螺旋式上升。

2.3绩效管理有利于促进企业文化的建设。

绩效管理本身也蕴含着特定的文化，比如对企业要忠诚、对工作要敬业、对客户要尊重等，这些文化也要通过管理来实现，否则一纸空文或高喊口号必将流于形式。简要而言，绩效管理对文化建设的作用体现在三个方面：一是对员工而言，绩效管理能使广大员工对企业有认同感和归属感，能激励员工参与企业日常事务；二是对管理者而言，绩效管理能实现有效沟通与互动，融洽团队氛围，避免冲突。三是对企业而言，绩效管理具有价值导向性，能规范员工行为习惯，有利于塑造良好的企业形象。

三、绩效管理存在的主要问题以及原因分析

3.1绩效管理等同于绩效考评，只重视考评结果。

上文所讲，绩效管理是一个PDCA循环过程，绩效考评只是绩效管理其中的一个环节，不是绩效管理的全部，绩效考评是对前期工作的总结陈述。在企业中往往“重考评，轻计划”以及“重结果，轻过程”，片面强调考评的作用，存在“一表在手，绩效不愁”的思想，忽视了绩效计划、沟通、反馈、结果运用、改善等方面的巨大效用。

3.2绩效管理是人力资源部门的工作，业务部门缺位，绩效管理流于形式。

人力资源部门是绩效管理的组织者和推动者，业务部门是绩效管理的参与者和实施者。离开人力资源部门绩效管理无从谈起，同样离开业务部门绩效管理也要胎死腹中。考评时，有的业务部门主管会把它视为负担，认为这是人力资源部门的事，搞绩效管理浪费时间、浪费精力，又没效果，多此一举。迫于压力，不得不面对时，或根据自己的印象，简单快捷地完成任务，应付了事。或当老好人，给下属全部评优，报喜不报忧。这些不负责任的做法都将导致绩效管理管理流于形式。

3.3绩效指标制定的不够科学与严谨。

绩效指标对企业、部门、员工而言都是十分重要的，它引导着员工的工作方向，所以必将要求指标具有科学性与严谨性。绩效指标来源于企业战略与经营目标，部门职责与岗位职责，绩效短板与不足，指标必须符合SMART原则（明确的、可衡量的、可达到的、有相关性的、有时间期限的）。一些企业，力求完美，事无巨细，面面俱到，甚至仅凭个人好恶，随意设置，导致指标设计不合理，重点不冲突，逻辑性不强，甚至相互矛盾，闹出笑话来。一些企业片面追求“高、大、上”，制定的指标很有难度，远超员工的能力范围，导致员工抵制，士气低落。

3.4前期准备不足，仓促导入绩效管理。

现在很多企业管理者都很重视绩效，认为它是先进的管理方法，能大大提高企业效益。这种思想本身是没有错的。关键在于，在导入绩效管理前是否对企业有一个正确、全面的评估。评估的重点应包含两方面，一是现在导入时机是否成熟，如生產效率远低于同行业平均水平，这时导入绩效管理，员工接受度较高，因为差，所以要改，大家没的说。二是现在企业是否具备导入的条件，如有没有宣导与培训，有没有成立绩效工作机构，有没有制定年度经营目标，有没有统计前期财务数据，有没有制定工作流程，有没有进行职位分析……如果前期准备不足，仓促导入绩效管理，其结果往往事与愿违，半途而废。

四、开展绩效管理的措施

4.1第一阶段（准备阶段）：制定计划，夯实基础。

绩效计划是绩效管理过程的起点和基础，此阶段需解决四大问题。一是要明确绩效管理的对象，即“谁来考评，考评谁”。二是要正确选择考评方法。三是要科学、合理地提炼考评指标。四是要规范绩效管理的运行的步骤、程序。

良好的开局是成功的一半。绩效管理计划需要精心策划与准备，首先要获得高层领导的全面支持，没有高层领导的支持，绩效管理必将寸步难行。其次要寻求各级管理者的配合，各级管理者既是考评者又是被考评者，上有领导层，下有员工层，在企业里属于中坚力量，他们的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理过程的质量与效果。最后要赢得基层员工的理解与认可。此外还要通过设置绩效管理机构，理顺流程和岗位职责，大力宣传、培训，营造出浓厚的绩效氛围，使得人人知晓绩效，人人参与绩效，强化基础管理，为实施绩效考评打下扎实的基础。

4.2第二阶段（实施阶段）：沟通无限，积极辅导。

绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，是绩效管理的核心。只有通过沟通，才能制定出管理者和员工共同认可的目标。只有通过沟通，才能促进目标顺利履行。只有通过沟通，才能指出不足，使考评令人信服。只有沟通，才能制定切实可行的改善方案，使绩效持续提升。沟通的方式有两种，一种是正式的，比如书面报告、正式面谈、会议等，显得严肃、正规。另外一种是非正式的，比如闲聊、走动交谈等，容易拉近主管与员工之间的距离，气氛显得活跃。沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础，只有建立了充分的理解，才能合作得更好，效率更高。IBM公司的文化中特别强调双向沟通，不存在单项指令和无处申诉的情况。《华为公司基本法》第六十六条明确记载“各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”由此可见，沟通的重要性是十分显著的。

绩效辅导是管理者根据绩效计划，采用恰当的领导方式，对下属进行指导，确保下属工作不偏离企业战略目标。绩效辅导也是沟通的一部分，它在绩效管理中的作用在于把管理者与员工紧密联系在一起，双方之间就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。管理者通过以下形式进行辅导：一是传授知识与技能，指导员工工作；二是赋予一定的职权与资源，协助员工工作；三是给予鼓励与建议，激励员工工作。

4.3第三阶段（考评阶段）：强化考评，避免误差。

绩效考评是绩效管理的关键环节。先收集资料再分析评价，考评的方法多种多样，有行为评价法，如排序法、对比法。有结果导向型评价法，如劳动定额法、目标管理法。有综合型考评法，如360度考评法、关键绩效（KPI）考评法。企业一定要根据自身实际情况选择合适的方法，不可盲目照搬照抄，否则将走入考评的死胡同。

由于考评是对员工评分定级的过程，涉及员工奖金分配、职务升迁等切实利益，所以在考评中务必做到“公平、公正、公开”，避免出现晕轮效益、居中趋势、个人偏见等造成考评出现误差，否则不能真实反映绩效情况，不利于绩效改进，还会造成上下级之间的摩擦与隔阂，降低员工满意度，不利于团队建设。只有公平合理的考评才能激励员工的热情，挖掘出最大的潜力。

4.4第四阶段（反馈与运用阶段）：及时反馈，持续改进。

管理大师德鲁克曾说过：“绩效考评的目的是绩效改善，而不是划清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。”考评结束以后，不能把表单锁在抽屉里，而应该让它“动起来”，遇到绩效较差时，主管不应指责而是要想办法去提高下属的绩效。考评结束后紧接着进行绩效面谈。通过面谈，将结果反馈给员工，让员工知晓自己的优缺点，然后寻找改善缺点的办法，制定改善计划，最后让员工习惯于自我管理，自我提升。信息反馈要做到及时、真实、有效，要就事论事，强调优点，指出不足，不能夸大其词，不能伤害员工的自尊心。

考评结果要与管理相结合，考评不仅仅是作为奖惩依据，体现在薪酬方面，还应该运用于以下几方面：

一是培训与开发方面。通过考评了解到员工低绩效原因，对那些技能、知识等能力方面欠缺的可以组织员工参加有针对性的培训或接收再教育，以达到增强培训效果，降低培训成本的目的。

二是职务调整方面。多次考评结果可以作为职务晋升或降级的依据。如果经过多次考评，通过多次努力，业绩仍然没有起色，确认能力不足的，可以考慮调整工作岗位，让合适的人做合适的事，达到人岗匹配，同时这也是做好员工职业生涯规划的一部分，既对员工负责，有对企业负责。如果是工作本身态度问题，经过多次训诫、警告后都无济于事的，在符合劳动法的前提下，可以考虑辞退。

三是招聘与录用方面。它既可以作为招聘的依据，又可以检测录用的人员是否符合企业要求。当考评面谈后发现，产量不达标是因为人员紧缺造成的，这时就可以采取招聘的这个措施来弥补，尽管属于事后介入，但总归对后续产量提升是有帮助的。另外录用的人员是否符合企业要求，也可以通过绩效考评体现出来。

四是团队建设方面。由于沟通贯穿于绩效管理的整个过程，良好的沟通可以消弭双方矛盾，增强彼此互信，激发员工潜力，融洽干群关系，为构建和谐的劳动关系打下基础。

五是流程方面。流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现。通过绩效管理整个过程，可以对不合理的流程或脱节的流程加以改造与完善，实现提高运行效率。

所以，如果单纯因考评而考评，没有与其它管理方式相衔接，或者干脆把绩效管理视为控制与惩罚员工的手段，那是没有任何意义的。

总而言之，绩效管理各环节紧紧相扣，环环相连，组成了一个系统，在这个系统里面企业高层领导要做到目标清晰，分工明确；人力资源部门要做到捋顺思路，奖惩分明；相关业务部门要做到充分沟通，默契配合；员工要做到措施可行，改善有效。绩效管理不是一朝一夕就能见到成效，需要持之以恒，不断改进，只有如此，员工的满意度和企业的业绩才会不断提升，才能为企业可持续发展保驾护航。

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