□ 陈 硕

一、引言

随着移动互联时代的到来，数据价值化、营销社交化、组织网络化以及粉丝经济在不断推动当下企业从科技效益至上的工业3.0时代升级为人力价值激发的工业4.0时代。企业组织模式也从传统的管控型向“阿米巴”“人单合一”的项目型组织尝试或转变，尊重个性、彰显个体价值已成为时代发展的必然趋势。与此同时，人力资源管理从人事行政管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理到21世纪的人力资源价值增值管理，在当下不同发展阶段的企业仍发挥着不同优势，体现不同阶段人力资源管理的价值和意义。对于行业翘楚的领先企业或成熟企业而言，早已随公司经历了从管“事”到管“人”的人力资源不同发展阶段，并已顺利步入人力资源价值增值管理的轨道。但对于“大众创业、万众创新”大潮下涌现的数量众多的中小微企业，尤其是刚刚迈过生死线、向规范管理转型的中小企业，市场的日新月异与产品的快速迭代带给他们实现快速发展的机会窗口期并不长，而要在资源、产品、人力都不具规模和优势的前提下实现弯道超车、成功突围，更是一项艰巨的挑战。

所谓人力资源效能，一是人力资源效率，二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量；后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率。提高人力资源效率是对企业中人力资本“存量”的管理要求；提升人力资源价值创造能力是对人力资本“增量”的潜力期待。企业人力资源系统效能管理，即企业高素质人才的平台化、个性化、精益化管理，是企业挖掘人才潜能、深度释放人才能量的有效管理方式。要实现企业人力资源效能的改善和提高，完善的人力资源组织体系与人力资本个体价值的匹配与契合是必不可少的。饶征用HR体系中的四大机制与七大系统详细阐述了企业人力资源效能改善的形式。李志华以单位时间附加值为基础，用价值核算表、价值评估表、价值分配表的三张报表形式阐述了如何实现人力资本价值量化管理。周浩等针对不同企业发展阶段构建了优化组织模式的“SPED模型”，从组织结构设计和岗位设置两方面有效提升人力资源效能。张朋朋等从中国劳动力红利时代已结束为背景，论述了供给侧改革形势下的中国企业应重新激活核心人才活力并激发企业管理者思维转型。杨红等从经济指标角度梳理企业问题，用观念改进、机制创新、考核规范的管理措施合理控制并降低人工成本，提高人力资源效能管理。

对于迈过艰难创业期、向机会成长期转型的中小企业而言，创新实用的人才管理机制与积极主动的员工自驱意识尤为重要。然而，大而全的传统人力资源六大模块体系以及资源、专业高度集约化的三支柱模型体系均不适合此类发展阶段的中小企业。同时，在人力资源效能系统的理论研究领域，关于企业人力效率指标与组织模式的研究居多，对个体本身的激励动机与手段的研究相对较少。

本文是从企业发展到转型阶段的人才困惑、需求以及人才本身的价值创造、激励方式入手，通过与32名创业不超过10年、职工人数不超过500人、年销售额不超过1亿元的中小企业创始人的深度访谈，在创始人变革型领导风格因素的理论研究基础上，深度剖析与提炼企业人才价值的贡献动机与文化匹配，为有效提升转型期中小企业人力资源管理的工作流程效率，构建了转型期中小企业人力资源效能系统管理的SMRRP模型。

二、研究方法

SMRRP模型是根据中小企业人数少但关系复杂、规模小但管理无序的特点，使用流程、报表、图谱与手册的方式规范管理，剖析人才成长与价值创造动机，发现人才、培养人才、凝聚人才的人力资源效能管理模式，是对转型期中小企业人力资本价值开发的尝试。与以往模块化的人力资源管理体系不同，本模型的工作步骤不是以人力资源规划和工作分析为工作起点，而是以实现企业使命与愿景，以战略发展方向和目标为导向，从规范公司的人力资源管理制度入手，进而挖掘人才价值与贡献动机，聚焦企业文化，从中盘点人才并释放人才潜力，形成企业发展的人才梯队与稳定和谐的企业文化特点的系统管理过程。在实操过程中的步骤依次为制度（System）、激励（Motivation）、盘点（Review）、招聘（Recruitment）及规划（Planning）。

制度（System）：即制度流程设计（System Process Design），包括制定人力资源基本管理制度、工作流程图及员工手册等，规范公司日常管理。

激励（Motivation）：即员工激励（Staff Motivation），是指挖掘员工个体价值潜力，激发员工深层次的自我价值意识，匹配组织文化。

盘点（Review）：即人才盘点（Talent Review），是对公司全体员工的知识、技能、性格、能力、兴趣等进行全方位盘点和分析，梳理组织人才。

招聘（Recruitment）：即人才招聘（Talent Recruitment），是根据盘点人才图谱及公司发展目标进行的有效招聘。

规划（Planning）：即人才发展规划（Talent Development Planning），是结合组织战略目的与员工价值贡献，协同实现组织价值与人力效能释放。

图1 SMRRP模型

五步骤之间不是割裂独立的，而是依托循环、层层铺垫、不断精进的过程。在完成人才发展规划后，仍要根据现有人才状况和公司发展阶段继续修正、改善公司制度，不断补养人力资源效能开发的土壤，持续增强人力资本优势。

（一）制度（Sy）stem

正如司马光在《资治通鉴》开篇所说，“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名”，其中天子职责排首位的“礼”即为制度。制度，《辞海》中的解释有三个：要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程，在一定的历史条件下形成的政治、经济、文化等各方面的体系，旧指政治上的规模法度。

广义的制度，更多地体现为社会制度或政治制度。狭义的制度，可以是行业标准、产品标准，也可以是企、事业单位的各项规章管理制度，包括办法、规定、细则、通知等。就企、事业单位的管理制度而言，又可分为与生产、运营、市场等有关的经营管理制度以及与公司管理者、员工有关的人力资源管理制度。因本文研究范围聚焦于转型期中小企业的人力资源效能，人力资源管理制度与流程的设计是本文的重点。

人力资源管理制度和流程不健全、风险防范作用低，是中小企业普遍存在的问题。不少企业创始人在创业初期更多关注公司现金流与市场拓展情况，无暇顾及内部员工的日常行为与劳动关系，更没有清晰、明确的公司良性文化做引导，导致员工主动性与效率不高，人才流动性大。进入转型期的中小企业，规范人力资源基本管理流程和员工日常行为是人力资源工作的首要任务，更是中小企业转型过程中树立管理理念的第一步。没有规矩不成方圆，形成书面的公司规章制度并设定员工行为底线及行为规范标准，员工行为有所为有所不为，才能由初始的制度层企业文化逐渐导向精神层企业文化，为企业顺利转型、健康持久发展助力。

人力资源基本管理制度包括考勤休假制度、劳动关系管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、薪酬福利管理制度、绩效考核管理制度以及劳动纪律及奖罚制度、日常礼仪规范等行为管理规定。

结合中小企业规模小、人数少、管理集中等特点，人力资源管理的全模块制度设计应化繁为简、灵活实用、一目了然。《员工手册》即为最便捷的公司制度体现形式（见表1）。《员工手册》基本内容包括公司历史与发展介绍、文化与管理理念介绍、人力资源基本制度与流程管理（必要时可附流程图）、劳动纪律与奖惩制度的行为规定等。《员工手册》的拟定还须按照《劳动合同法》的要求履行民主程序。

针对转型期的中小企业，尤其是已经历艰辛步入快速成长期的企业，人力资源全模块制度设计须结合公司此阶段的战略方向与业务重心，对已有制度进行查漏补缺，有重点、有策略地完善与修改。作为SMRRP模型首要步骤的制度流程设计环节，应在引导企业创始人自省公司使命、明晰企业文化的基础上做整体设计与节奏推进，降低已有制度的风险隐患的同时平稳过渡，避免出现新问题，是一个剖析、改良、精进的自我修复过程。

表1 《员工手册》基本内容汇总

（二）激励（Motivation）tion

公司人力资源制度建立与完善后，实施激励是提高人力效能的第二步。在企业创业初期，强烈的生存意识弱化了对员工综合素质的要求，能否给公司带来直接资源和业绩是创业初期的企业评判员工的最主要标准。转型期的中小企业，已具备一定成熟稳定的商业模式，此时对人才的筛选与聚焦成为重中之重。

传统的激励是用物质与精神激励两方面的不同形式组合实施激励。工业4.0时代尤其是互联网技术带来的生活与工作方式的急剧变化，正在逐渐颠覆传统的激励理念与形式，企业管理的激励思维从更多关注“外在”激励逐渐转向关注“内在”激励；从薪酬职位等形式激励逐渐倾向于人本身的自我激励。因此，今天的企业员工激励，是一个全方位、多角度、立体化的协同激励。

随着公司的发展和制度规范需求，员工个性、能力及潜力逐渐显现，虽说“赛马而不相马”是有效的人才激励措施，但“马”自身的素质与能力更是企业实施激励的前提。因此，对员工个体的价值潜力和个性发展的了解必不可少。同时，掌握好外在激励与内在激励在组织中的比例，更是设计组织制度与文化“组合拳”的基础（见图2）。

可采用问卷、访谈、测验等多种方式，从个体外在与内在激励、环境外在与内在激励四方面多维度评价个体后，归于生存、安全、归属感、自尊、自我实现以及巅峰体验六类需求动机量表；同时将创始人对企业文化的期待元素融入文化量表，从而在个体与组织两个层面聚焦现阶段企业文化共性特征。结合企业使命、愿景与价值观，以及短期与长期的战略发展目标，尤其要结合业务现状与市场情况，梳理出个性化的《企业文化手册》。依据手册，在领导示范、绩效引导、行为宣贯等多方面同步完善，形成高效、清晰的良性文化生态。

（三）盘点（Review）view

人才盘点（Talent Review）是建立在人才激励的评价结果基础之上，旨在帮助个体了解并接纳自我，同时厘清组织现有人才质量状况，找出与组织目标之间的差距并疏解人才通道的管理过程。从个体学历、知识、技术与其他综合能力等硬件方面进行组织匹配，仍存在人才评价误差。瑞士心理学家C.G.荣格（Carl.Gustav.Jung）提出的“一号人格（personalityⅠ）”与“二号人格（personalityⅡ）”的个体整体性特征揭示了“表层自我与深处自性（ego and self）”的统一同时性。“人内心深处与天性接轨的二号人格”就是无认知能力的个体无意识部分。“一个人最为关键的品质，恰恰总是无意识的，只可被他者察觉，或者借由外力被艰难地发掘。”

图2 激励量表

因此，人才盘点是要深度挖掘组织中的个体无意识部分，包括性格、兴趣、潜力甚至心理阴影等，帮助个体了解自我、探索自我、接纳自我，同时匹配组织文化需求，找到组织人才短板，为人才培养和人才招聘奠定基础。

人才盘点是一个三维立体的系统行为（见图3），应以企业战略发展目标为研判高度，结合个体兴趣、性格、知识技能、经历等多维度进行关注和考量。其中兴趣、经历和性格维度的评判可用问卷、访谈、测验三种方式进行综合评价。

图3 人才盘点三维立体图

“兴趣”是一个人对某件事情能否投入全部专注力的内驱力，可以从个体的工作与生活两方面进行深入了解。

对“经历”的评估更多的是分析和考量个体过往行为的现实投射，是了解个体无意识行为的事实依据。

关于“兴趣”与“经历”的内在挖掘，都是对个体无意识行为的原因与动机的深层次探究，都是从个体出发试图找到其“自性”的主要特征。

“性格”是个体DNA基因中与生俱来的、区别于他人的个性特征和个体行为发生的思维原动力。性格很大程度上是天生且不易改变的。性格维度的评价可参考霍兰德的六种性格倾向，以“岛屿度假计划”的问卷形式完成个体性格测试，在事业型（E）、社交型（S）、艺术型（A）、传统型（C）、现实型（R）和学者型（I）中将个体测试后位列前三位的性格倾向按顺序进行深入分析，总结出个体“自我”性格的主要特征（见图4）。

图4 兴趣、经历、性格维度访谈问题汇总

除了访谈，还需要在问卷中设计不同维度的量表；在笔试测验环节设计心理学题目。通过对个体的兴趣、性格与经历的访谈、问卷与测验，分析汇总后的个体特征结果才会更为真实、丰富、立体。

“知识技能”是比较容易量化的个体能力指标，可从个体的学历职称、培训经历、工作中的绩效考核、360度评估等方面进行综合考量。

通过以上对个体兴趣、性格、经历与知识技能的深入分析与研究，可从外在知识技能到内在动机属性、从表象“自我”到深处“自性”汇总出多维度的个体特征指标。进而将这些特征指标进行数据化，进一步绘制出组织中的《个人能量图谱》。可以尝试用古典决定理论常用的量化公式计算、设计图谱。

古典决定理论（decision theory）最基本的形式，是处理两个相互关联的要素“轻重”（value）与“概率”（probability）。“轻重”是指选择因素的效用值大小；“概率”是指选择概率的预期值大小。从本质上说，选择决定做出都是一种“轻重”与“概率”的加乘考虑。

根据这两个结构发展出来的理论原型，称为“预期效用论”（expected utility theory），公式为：

其中， EU表示预期效用；E表示预期值（expected ratings）；V表示效用值（value ratings）。因对于效用的预期大多是主观的，因而又称为“主观预期效用论”（subjectively expected utility）。

在对个体兴趣、性格、经历、知识技能的评价过程中，可以将四个维度下的所有评价因素进行效用值的评分，在1～10范围内选出相应的效用值；同时，还要进行每一个评价因素对所评价维度的影响概率进行0～1的预期值评分，最终得出每一个体所评价维度的EU数据。

个体在兴趣、性格、经历、知识技能四维度上的EU数据，构成了“人才盘点三维立体图”中的“截面图”（见图3中的截面虚线部分）。而位于立体图制高点的“企业战略发展目标”与人才激励环节制定的《企业文化手册》是计算人才“截面图”中四维度预期值与效用值的依据——对企业战略持久发展的价值贡献越大，效用值越高；个体的维度特征越接近企业文化，预期值占比越高。

数据化后的人才EU数值，不仅反映了个体的能量价值数据，而且能够体现出个体在组织中的梯队排序，为组织梯队搭建和人才培养提供了客观参考。

由此，组织中的人才盘点以《个人能量图谱》的最终呈现为阶段性成果。

（四）招聘（Recruitment）ment

经过了制度流程设计、员工激励、人才盘点三个工作环节之后的企业，在制度流程、组织文化与人才布局三方面已协同完善、渐成体系。此阶段的人才招聘，是在企业规范管理基础上的人才引进，是带动现有队伍、优化人力效能的催化剂，更是强化组织文化、稀释负能势力的强心剂。招聘工作应从个体与群体的匹配程度与释放程度两方面协同进行。

匹配程度是指组织在招聘候选人时与组织存量匹配的程度。候选人不仅要与组织需要的岗位能力匹配、部门环境匹配，还要与组织的战略发展方向匹配，最终实现与组织的价值观、文化匹配，使个体与组织紧密结合，互助共赢（见表 2）。

表2 候选人匹配程度与实现途径汇总

招聘顺序中，岗位匹配最容易衡量；进而是候选人的部门匹配、组织发展匹配，最难做的往往是组织价值观、文化的匹配。但只有组织文化层面的匹配才能使候选人发自内心认可企业、与企业长久共存。因此，四类匹配对组织的价值贡献权重比例依次从低到高；在招聘过程中，需要进一步结合企业自身特点确定权重比例。同时，要做到准确招聘、效率优先，与企业招聘工作者熟知企业深层文化、了解企业的战略方向密不可分。

释放程度是指组织招聘录用的人才对组织的人才存量与增量的影响和激发程度。通过企业文化与个人图谱的梳理，人才EU数据体现了企业对人才需求的共性特征，这更是招聘候选人时量化入职指标的参考值。因此，提炼现有人才EU数据，找准组织需要人才的共性指标构建《企业人才标准量表》，使招聘的人才更好地契合现有人才，达到人力效能的充分释放。

（五）规划（Planning）ning

如果说制度、激励、盘点、招聘四个工作步骤是转型期企业重新审视、梳理、调整人力资源管理模式的过程，那么规划就是组织整体的重新布局，是将人力资本与组织发展有效结合、将人才置于组织空间与时间的过程，是组织再出发的起点。

稻盛和夫用“敬天爱人”的文化哲学构建了“阿米巴”经营模式：通过小集体的独立核算，实现全员参与经营。这不仅是对公司整体战略规划的业务分解，更是人尽其才的有效规划机制，在大胆授权与内外竞争的管理模式下充分发挥人才主动性，使组织充满活力，长盛不衰。

海尔CEO张瑞敏“以人为中心”的经营哲学保证了“人单合一”自主经营体的成功实践：以业绩奠定地位，以努力获得岗位，实现自主管理。这也正是将组织规划与个人规划紧密结合的产物，是海尔制度与海尔文化密切结合、持久贯彻的结果。

正如明朝何良臣在《阵记》中所说：“唯其心能和，其气能激，则士不劝而自战，不守而自固矣。”规划是建立在个体与组织的价值观认同、期望平台相同、创造价值协同基础上的人才优化体系，需要企业深度思考持久战略目标之后建立的一整套组织发展与人才激励的协同机制，是真正实现组织与人才飞跃式成长的指挥棒（见表3）。

表3 规划目的与实现途径汇总

通过对人与组织的知识共同体、利益共同体、事业共同体与命运共同体的不同关系选择，决定了人才规划的目的与层次；由不同目的所对应的实现途径决定了SMRRP模型在企业中的最终呈现成果，这个成果可以是《组织文化与制度汇编手册》，但更多体现为组织有形与无形的精神引领，包括LOGO设计内涵；组织价值观、使命、愿景的标语；以及公司领导们的言行举止等。其中，首当其冲地体现为一把手的言语与行动。SMRRP模型的实施过程也是公司一把手个人的自省过程。“以铜为鉴”的审视与自查程度，与有形的公司文化理念一同显现了组织现阶段的管理能力，更显示了组织中人才的激励力度与人力效能的释放程度，是洞悉人性与格局的终极呈现。

SMRRP模型是不断迭代和精进的人力资源管理工作流程。实施后的中小企业，在硬件制度与软件文化两方面会带来一定程度的变革与创新。而实施后的变革程度，与创始人的思维格局与个人魅力相向而行。要切实做到最终的命运共同体，须以下列三点为前提。

1.创始人对创立企业的清晰定位与持久发展的明确目标。创始人创建企业的初心尤为重要，决定了企业是否走得久、走得稳。在能否达到个体与组织的命运共同体方面，创始人的经营哲学是关键的精神指引，也是SMRRP模型最终呈现的成果源泉。

2.创始人个人的自律与节制。 SMRRP模型是关于企业中“人”的管理，创始人自身的行为恰是最好的标准。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”创始人的个人风格引领着企业文化的风向标，唯有自上而下的精神与行动贯彻方得组织文化建设始终。

3.创始人对员工的培养与包容。看到员工价值，优化人才培养，相信人才对企业价值的持续创造并鼓励创新，是创始人格局的充分体现，更是企业能否做到与人才成为命运共同体的基本条件。

三、结语

SMRRP模型的五大步骤是在深度访谈部分中小企业创始人的基础上进行的人力效能发掘的尝试，是在总结转型期中小企业管理“人”的困惑和问题后做的初步思考。模型设计力求实用性与灵活性并重，结合企业内部实操与外部咨询两方面特点，将互联网时代的人力资本管理理念融入日常管理，规范于无形；同时从企业转型关键期导入人力资本管理理念，以梳理人才为主线，将企业文化与人才激励充分结合；在物质层、行为层、制度层与精神层的多重管理机制同步推进过程中，以最终精神层面的契合为目的，使个体与组织形成命运共同体。

1.效能模型的构建过程，也是创始人不断总结并聚焦人才激励的现有资源与条件的过程，在企业不断壮大发展的同时逐步提升人才激励层次，使企业真正成为人才聚集高地，持久释放人力效能。创始人对企业文化的定位与理解是模型最终成果呈现的土壤，而从导入之初与创始人一同梳理人才理念的过程，正是凝聚文化能量的过程，更是帮助创始人发现核心人才特质、聚焦文化能量的过程。

2.模型所涉及的转型期企业所处行业发展阶段不同，需要的人才层次和人才数量随之不同，但企业自身的资源、能量的储备与释放程度对人才的激励效果具有决定作用。模型的实际应用应结合企业特点，不可一蹴而就：无论是在制度流程设计的繁简，还是招聘匹配权重的选择，以及最终规划目的的实现方式等方面，都需要量力而行、注重实效。既不能超越企业发展的阶段与现有资源拔苗助长，更不可一味追求商业利益而忽视对人才价值的挖掘，丧失模型应用目的。

3.人力资源管理的最终目的是帮助形成组织无形但无所不在的文化力量，“大音希声，大象无形”，最终达到《道德经》中“太上，不知有之”的境界。本文所构建的SMRRP模型只是通往此境界尝试的一条通道、一种方式，是帮助转型期中小企业回归管理本质、找寻初心共鸣的心路历程。向内探求人性本质基因，或许正是企业基业长青的基础。

本模型是在中小企业创始人访谈基础上的人才管理方法设想，由于访谈样本有数量局限，在理论研究中也存在文献了解不足、总结不够全面的问题，需在实践案例中不断修正和丰富。