李家恺 马晓悦 陶洋雨

摘要：自20世纪90年代起，国外就已有学者提出在服务类行业中应用精益成本管理理念，并且在20世纪初，美国大型连锁零售企业沃尔玛就已经在供应链所有环节中成功的应用了精益成本管理理念，为企业的发展带来了明显的有利影响。这就说明，精益成本管理理念的应用对于连锁零售行业的发展有巨大的推动作用。近年来，我国连锁零售业得到了快速的发展，A公司、大润发、永辉超市等大型优秀知名连锁零售企业发展势头高涨。其中，A公司处于当前我国大型连锁零售企业的领军地位。然而，就目前的A公司而言，对精益成本管理理念的应用还不够深入，精益物流、精益设计、精益采购、精益服务四个方面都存在着一定的问题。针对A公司在精益成本管理运用中的问题的探讨，提出有效的解决措施，对我国连锁零售企业的发展有重要的意义。

关键词：成本管理;对策研究

一、A公司精益成本管理的现状

（一）精益采购的现状

为保证采购产品的质量，A公司建立了中央采购体系，其中对于供应商的考核采取的是分级制度，具体来说，就是总部通过对A公司分店销售的产品进行考核，当产品通过考核后，供应商供应的这一产品才能够在A公司全国范围内的销售网店进行销售。同时，A公司还取消了一部分超市单方面扣除供应商收取费用的做法，其目的在于与供应商实现良好合作，共同提高销售量。另外，在A公司现有的采购程序中，已经实现了对商品的分类管理，对每一类商品的采购管理细化到单品，便于及时准确的发现商品存在的问题，与供货商进行沟通。A公司在精益采购管理中，重视对信息化管理系统的应用，在对采购商品的管理中，使用了条码信息系统，这一系统的应用对实现精益采购有重要的意义。首先，提高了商品盘点的工作效率，信息系统取代了原本的人工盘点，在节省了人工成本的同时，也能够使数据更加准确。其次，使商品的管理变得更加的精准化。在A公司的商品管理中，将商品的条码信息系统与其他的管理系统相结合，使工作人员能够对商品的库存、销售情况进行精准的查询管理，从而能够准确的针对库存做出进货、补货的判断，并将商品的库存明细表提交到企业管理信息系统中。整个系统在商品采购管理全过程中，能够做到对到货商品、货位、商品盘点以及商品查询的精确管理。

（二）精益设计的现状

A公司在进行超市卖场的设计选址时，将消费者的便利性需求放在了首位，超市的选址一般都处于商业聚集区，靠近大的居民区。同时，在对超市内部装修设计方面，在保证商品陈列位置基本不变，便于顾客快速找到商品的前提下，尽量做到精心的设计布置。

（三）精益物流的现状

物流管理是连锁零售企业管理中非常重要的一方面，在A公司的物流管理中，已经将其看做了发展中的关键纽带，并制定了四種主要的物流策略。第一，就是按照不同的商品类型，根据其实际情况，使用不同的配送方法，能够做到对储存型商品与直通型商品合理的物流管理。第二，物流部门对采购部门采购商品的过程进行监控。第三，运用回程运输模式，使车辆在运输过程中不空车，压缩了物流运输成本，极大的降低了成本浪费现象，提高了企业利润。第四，与农产品生产个人或合作社建立直接的供产销关系，实行农超对接模式。

（四）精益服务现状

A公司“与您携手改变生活”的企业理念决定了企业文化的凝聚力，在企业经营发展过程中，A公司重视同员工的共同发展，使全体员工建立与企业发展共同的价值观，从而使员工在工作过程中都能够迸发出极大的工作激情，进而实现对顾客的热情服务。在客户服务方面，A公司尝试对客户实行明确精准的定位，把每一位客户的需求进行充分的了解，为客户提供更加精准的商品服务，从而实现精益服务的目的。同时，A公司还利用当前先进的信息管理技术，建立零售核心管理系统，对每一位消费者的消费情况进行分析总结，从而为顾客提供服务，满足顾客个性化的需求，提高企业的市场竞争力。

二、A公司精益成本管理存在问题分析

（一）意识上对供应链环节有所忽视

A公司在精益成本管理中的不足，首先来说是由于意识上对供应链环节有所忽视造成的。一来，管理层领导对于一些细节上的物流成本重视不足。领导层往往只看重最终的物流总成本，一些细节上产生的物流费用一般得不到领导的重视。但是细节上的成本浪费的积累也是不容小觑的，重视物流过程中产生成本的一些微小的环节，有效的减少细节上的浪费，也是实现精益化成本管理的重要一方面。二来，在采购过程中对于供应商的收费过多。A公司在与供应商合作过程中，更多的是将供应商看做是利益来源的一部分，与供应商形成了利益对立的关系。并且A公司利用自身的终端优势，对供应商增加各种收费项目，导致供应商负担加重，对企业失去信任，极大的增加了供应链成本，影响了合作共赢的实现。三来，企业内部中采购部门与其他部门的沟通与合作不够紧密。

（二）在行动上具有滞后性

行动上的滞后性，是严重影响A公司精益成本管理的重要因素。具体表现在三个方面，第一，运输工具使用安排不合理，在运输方式和运输途径上增加了不必要的成本支出，经常出现运输车辆空载的情况，造成了成本浪费。第二，由于沟通存在滞后性，导致库存管理的成本过高，仓储人员和采购人员没有建立及时有效的沟通渠道，采购人员不能根据实时的商品库存情况制定采补货数量，造成库存的积压或商品缺货，极大的增加了库存成本。第三，对门店建设的调查规划不科学，A公司在进行门店设立前，缺乏对门店的科学评估及其内部的布局规划，使得一些门店的质量不高，造成了企业资源的浪费。

（三）技术上信息化程度不足

首先，A公司还没有建设一个全面的信息化系统。在A公司的信息化系统中，还缺乏与供应商信息系统的有效对接，以至于供需双方的信息互通迟滞，沟通不畅，不能对商品的运输、库存以及销售进行优化管理。同时，A公司的供应商信息化水平差异较大，也是造成信息共享困难的一个重要方面。其次，A公司的客户服务系统还不完善。在A公司的客户服务系统中，还不能对顾客的反馈进行及时的接受和处理，对于满足顾客个性化需求方面的工作还不到位。

（四）缺乏专业的人才储备

一方面，A公司缺乏在物流成本管理方面的人才。从连锁零售业物流发展来说，我国的起步就比较晚，对物流管理人才的培养力度和重视程度都有很大的不足，这也使得A公司目前在物流成本管理方面的人才储备不足，造成了物流管理人员的工作能力跟不上企业的发展，反而造成管理成本的增加。另一方面，员工还缺乏专业性的知识和技能。我国目前的连锁零售业从业人员的入职门槛非常低，大多数企业都认为在超市工作的员工不需要具备太多专业性的知识和技能，A公司也是一样的。

三、A公司精益成本管理的措施

（一）对精益采购进行优化

首先，精益采购要充分考虑供应商的利益，实现双方的合作共赢。采购成本是供应链成本中的重中之重，对于连锁零售企业来说，优质的商品是企业发展的命脉，重视供应商对企业发展的重要作用，与供应商达成良好的利益合作关系，互惠互利、合作共赢，对推动企业长期稳定发展有重要作用。其次，要与供应商建立数据交换系统。一方面，供应商能够通过数据交换系统及时了解A公司的商品销售以及库存情况，从而进行合理的生产计划调整，有效降低企业库存积压的情况以及供应商持续生产滞销品，实现了双赢。另一方面，A公司还可以通过数据交换系统进行有效的供应链管理，实现供应链成本的最小化。最后，要完善库存管理。有效的降低库存成本是精益管理中的重要内容，A公司要实现精益库存管理，就需要做好完善商品采购制度，重视对库存的日常核算管理以及提高庫存管理工作人员的能力。

（二）对精益服务进行优化

第一，制定科学合理的培训计划，加强企业员工对精益服务成本管理的认识和学习。将精益服务成本管理理念渗透到员工思想管理中，根据员工不同的岗位制定实施不同的培训计划。将企业文化和岗位技能培训深入到每一位员工，建立人才奖励机制，增强员工的精益服务和对企业的忠诚度，从而为企业创造更高的经济效益。第二，重视顾客的需求，维护顾客的利益。在连锁零售企业中，顾客是企业间竞争的主要资源，因此，A公司在精益服务过程中，需要充分重视顾客的需求，满足顾客在消费中的个性化需求，建立客户反馈系统，重视顾客满意度调查，增加顾客对企业品牌的忠诚度。具体而言，A公司需要充分利用自身的规模优势吸引更多的客户资源，重视与顾客的精准沟通，建立大数据客户信息系统，分析顾客的消费需求。

四、结论

针对于A公司在精益成本管理中出现的问题，在物流、设计、采购以及服务方面提出了优化建议，对我国整个连锁零售业而言，精益成本管理都能够有效的帮助企业提高自身的经济效益，扩大市场竞争力。本文的论述希望能对我国连锁零售行业应用精益成本管理有所启示。        （作者单位：辽宁对外经贸学院）

参考文献

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