王靖

摘 要：改革开放已经40年 ，随着“十九大”的召开，一个崭新的时代已经到来，这个对中国企业而言既是机遇也是挑战。在市场竞争环境日趋激烈的背景下，如何增强企业的核心力，保持企业的可持续发展，需要依靠创造经济效益、优化资源整合、合理控制低效消耗的先进管理手段，规范有效的全面预算制度是企业实现长期稳定发展的重要因素。本文介绍了企业全面预算管理的内涵，分析了目前企业预算管理存在的主要问题，并在此基础上提出相应的对策建议。

关键词：全面预算 预算管理 企业管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（c）-085-02

1 全面预算管理的内涵

1.1 全面预算管理的特征

全面预算管理是企业在一定时期涵盖资本、收支等各方面的总体计划，是企业预算实施过程中集计划、过程为一体的全面、全员、全程的管理活动。

“全面”要求预算管理覆盖面广，能够贯穿企业经营的全部活动过程，涵盖业务预算、财务预算和项目预算等诸多方面，需要企业基于每年市场环境、宏观经济情况、国家相关政策法规的变化以及自身经营管理的重点，不断完善预算机制、优化预算编制、强化预算执行、硬化预算约束。

“全员”要求预算管理不是企业单一职能部门的事，通过“预算目标”的层层分解，企业各级管理和业务部门均负有参与预算管理的义务，参与预算的编制、协助预算的管理、确保预算的执行。

“全程”要求预算管理过程的完整性，不止包括预算指标的下达、预算的编制和汇总，更重要的是要通过预算的执行监测、差异分析、滚动调整、预算的考核与评价，积极体现企业预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。

1.2 全面预算管理的现实意义

全面预算管理是一种企业做好经营管理和内部控制的重要工具之一，是战略目标落地实现的抓手和保障。对于企业来说，预算管理既是预测财务收支和提高盈利能力的路径，也是推动经营目标和发展战略实现的重要手段。因此，全面预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，良好的全面预算体系可以在分配资源的基础上，衡量与监控企业内各部门的经营绩效，最终实现公司的战略发展目标。

2 全面预算管理的具体流程与现实问题

2.1 全面预算管理的基本流程

2.1.1 预算编制

首先，综合考虑战略规划要求、宏观经济、同业竞争、具体分析企业自身的优缺点，依据企业总体预算目标和重点的安排，进行预算计划的提出、测算、确定、传导。其次，向各部门下发“年度编制全面预算的通知”和预算编制表格，明确编制实施范围和内容、填报要求及时间安排等。

2.1.2 预算执行与分析

各预算单位及其相关财务部门必须严格按照已核定的预算进行相应的账务处理，开展各项经营管理活动。一般要求下属经营单位按季填报预算执行情况差异分析表，同时各预算单位对预算执行过程中发生的预算差异，应以书面的形式编制单独的预算差异分析报告。企业财务部建立定期的预算执行情况分析制度，并根据各预算单位预算执行的实际业绩和领导的有关要求，由相关预算单位责任人就预算执行及差异情况作出解析。

2.1.3 预算调整

预算调整分变更和修订两种主要形式。预算的变更是各预算单位经过特殊的变更程序，对已核定下发的预算及其预算管理指标所作的调整。预算的修订是财务部根据各预算单位预算执行的实际情况或者预算执行过程中所遇到的重大计划外事件，对各预算单位的预算及预算管理指标所作的调整，或者要求有关预算单位对预算及预算管理指标进行调整。

2.1.4 預算考评

预算考评一般分为季度考评和年度考评。季度考评是对每个季度内各项分期预算的编制、执行和管理情况的考评。年度考评是在综合季度考评结果的基础上，对全年预算的编制、执行和管理情况所作的全面考评。

2.2 我国企业全面预算管理所存在的主要问题

虽然目前全面预算管理在我国已有较成熟的发展，但是具体执行中仍然存在着诸多问题，具体表现为以下几点。

2.2.1 未全面认识预算管理的重要性

在企业中，大部分员工对全面预算管理的内涵并不了解，他们的认识仍停留在传统预算层次上，认为预算指标只是财务指标，与企业战略、业务管理等方面联系甚微。一些部门领导甚至觉得预算只是财务部门的事情，甚至还有人认为市场因素是不断变化的，没法预测，不值得花费精力编制预算。

2.2.2 全面预算管理未能覆盖“全面”

这里的全面仅从横向和纵向来看，部分企业作为一个集团企业，全面预算管理应该是覆盖全集团范围，但是以某大型商业银行为例，集团内除母公司还有村镇银行、子公司、海外分行等，但是目前的预算管理触角只横向涵盖到母公司层面；预算编制、执行、分析必须落到最基层，要纵向的彻底，但是很多预算管理还没有落地在基层单位以及具体项目中去。

2.2.3 全面预算的灵活性与制度性难以兼顾

通常在预算的编制及执行过程中，需要企业根据实际情况作出及时的调整，即要求预算具有一定的灵活性，能够适应内外部环境的变化。但是即便预算编制部门很了解企业战略经营规划，在与不同的部门进行协调的过程中，所传达的信息和对方理解的效果也会出现一定的偏差，这样就容易导致协调失效，最终未达到预算目标，不利于企业的持续稳定发展。

2.2.4 全面预算管理和执行需要加强

在很多企业的预算管理中，一般由预算工作主要由财务部门来承担，各业务部门的参与度不高，这样会造成各个业务部门疏忽对预算管理的重视和管理。而财务部门远离市场，编制的预算有可能偏离业务发展的实际，且上级财务部门对下属机构各项业务的信息掌握得更加不够充分、细致，从而影响预算的精确性。

2.2.5 缺乏有效和共享的数据工作平台

首先，由于所有预算编制的完成目前还主要依靠手工处理，难免造成编制时间冗长，直接影响了预算管理的时效性和资源配置的灵活性。其次，随着预算管理工作要求的不断提高，预算管理的数据信息量和工作量也不断增加，传统的手工计算与统计、电子表格已经不能更好地满足预算准确度和时效的要求，还容易发生管理流程执行存在偏差、管理授权不充分、数据标准不统一、数据分发范围不充分、响应速度不及时等操作性问题。最后，由于预算编制过程中涉及大量复杂的数据处理及钩稽关系，数据采集取自多个不同的系统和多种来源，给预算管理人员带来了数据加工和核对的工作量，直接影响管理工作的效率。

3 完善企业全面预算管理的对策建议

3.1 树立正确的全面预算管理理念

作为一种先进的管理模式，全面预算管理模式的根本是以人为本，在加上系统管理、战略管理、权利管理，能够有效达到全面约束控制的目的。预算管理本身的作用在于能够对企业的未来发展作出预判和计划，能够有效地分配企业的内部资源，并能对其进行合理的控制和考核。企业在认识到全面预算管理的优势后，能够将之应用到实际的企业管理过程中，让良好的制度为企业的发展助力。

3.2 完善全面预算管理体系

全面预算管理是通过对营业预算、资本预算、财务预算以及筹资预算等多方面预算进行管理，全面预算管理重在全面，这是区别于我们传统预算管理模式的根本所在。财务预算作为企业的核心内容，也是企业预算管理模式的核心内容。因此，在应用企业全面预算管理的问题上，应该通过整改现有管理模式，引进新的预算管理模式；改进预算编制流程，充分调研后对之前预算编制进行改进；提高预算分析控制的手段，将分析手段细化，做到全面分析降低预算超支可能；完善现有预算管理模式的考评机制，资金流向要严格把关，避免因为管理不善造成资金浪费。

3.3 增强全面预算编制的适应性

全面预算管理模式不是一个死板教条的模式，在企业的实践过程中要能够因地制宜，根据企业实际情况以及现有预算管理模式，进行改良式的应用。企业本身具有优势的预算管理办法，可以保留使其繼续发挥作用。在实际应用中，还要注意新模式对于传统模式的改变，会出现制度性的冲突，要进行灵活性的应用，这样才能增强管理模式的适应性，让制度的变革能够循序渐进，真正发挥作用。

3.4 强化全面预算管理执行力度

3.4.1 提高企业预算的目标和预算编制水平

众所周知，编制预算是企业年度预算目标的前提，对预算的编制受到企业各方面因素的影响，所以企业在应用全面预算管理模式编制企业年度预算目标时，要能够深入企业内部进行多方面的调研，能够找到企业内部各部门之间利益的平衡点，让各个部门可以更好地管理部门的工作。不仅要使预算目标具有现实性和可行性，还要能够让预算为更好的执行部门服务，开源节流不是一毛不拔，而是让钱花得更有价值，例如目前在处于信息化加速转变的企业，要求预算很高就要在制定预算目标时给予较高预算，所以在进行预算目标设定时，一定要用科学的方法，使预算有效地、更好地发挥作用。

3.4.2 对预算进行有效地进度和考核

企业预算监督主要从以下几个方面进行：（1）执行部门是否按照预算目标执行，对于收支的控制以及资金使用是否规范。（2）对于预算外的支出，是否控制在合理范围内，以及通过超支预算来进行深入调查，看是否是预算目标制定的不合理还是执行部门没有严格按照目标执行。在预算监督的考核中，预算指标在各执行部门分层下放时，能否合理分配，分配机制如何合理的制定，这都需要在考核中进行检验。能够让预算指标分配合理，重要的岗位多分配，次重要的岗位少分配，使预算发挥更大的作用。

3.5 提升全面预算的信息化程度

全面预算管理主要的强调对象就是全员全方位以及全过程的管理工作，并通过运用预算的编制、执行、控制、分析、考核等步骤来发挥全面预算的指导性作用。预算报告的编制、部门预算的推行需要完善的信息系统支持，这里信息系统提供的数据维度不止停留在以财务会计为主，更应该开展以管理会计维度的预算编制。因此，建立统一的信息系统和数据中心，才能不断提高预算编制中的效率、自动化程度和科学性，使企业的资金管理更加精准有效。

参考文献

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