何达

摘要：国内制造业之外越来越多的企业采用目标成本法来因应企业产品或者服务越来越样板化的趋势，物业公司向顾客提供的产品-服务，其内容同质化倾向越来越明显，在市场由“买方市场”主导的情况下，本文结合内资物业公司管理实务，通过分析目标成本法的实施，对利润进行预测和成本设定，并根据市场和顾客的需求，落实目标成本事前和事中控制，促进服务质量的持续改善，最终实现目标利润。

关键词：必要性；成本设定；成本控制；持续改善

一、内资物业公司实施目标成本法的必要性

目标成本法是设定目标成本并围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动。它强调价格引导，关注顾客需求，以产品和流程设计为中心，依赖跨职能部门合作，从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将价值链嵌入成本控制活动过程中。

物业公司收入来源主要有三个渠道：一是向顾客提供日常物业服务而收取的物业管理费，二是向顾客提供诸如停车、体育健身、广告投放、营销推介等使用场地而收取的场地使用费，三是向顾客提供维修等服务收取的人工及材料费。物业服务内容同质化趋势和“买方市场”的形成限制了物业公司的议价空间，在收入可预测的情况下，为了实现预定的利润，必须从成本控制入手。

目标成本法起源于日本，然后在发达国家制造业广泛推广，随着我国改革开放的深入被国内制造行业引进实施并取得了良好的效果，目前国内制造业之外越来越多的企业采用目标成本法来因应企业产品或者服务越来越样板化的趋势，物业公司向顾客提供的产品-服务，其服务内容同质化倾向越来越明显，在市场由“买方市场”主导的情况下，目标成本法是内资物业公司进一步做好成本控制、提高管理水平、提升竞争力的合适选择。

二、目标成本设定

（一）市场调查

物业公司市场调查的核心是了解顾客对服务质量的需求和收费标准的承受度，来平衡服务“质量-价格-成本”之间的联动关系。满足顾客需求即增加顾客价值，既要达到顾客通过消费所得到的服务体验觉得物有所值，避免因“价廉物不美”出现顾客不愿消费的情况；也要确认那些对顾客来说并不增值的服务-即非增值部分，减少提供“多余”的服务，即因服务质量过高超出了顾客的正常需求或者承受能力出现顾客不愿买单的状况，进而达到减少服务成本的目的。

（二）竞争性价格的确定

物业公司竞争性价格的确定主要通过市价比较法来确定。在确定竞争性价格的过程中主要考虑两点：一是顾客可接受价格，即顾客为他们所要求的服务质量愿意支付的收费价格，物业公司应根据顾客的价格承受能力来设定服务的质量标准；二是对周边同类物业竞争对手的分析，即分析竞争对手所提供的服务质量和收费价格，以及由此发生的成本和顾客满意度的评价。

（三）必要利润的确定

物业管理服务行业属于微利行业，因此物业公司必要利润的目标不宜定的过高，根据多年的物业管理实践，将必要利润定在8%-10%比较符合现状。

三、目标成本控制

目标成本法的关键环节在于将已经确定的目标成本落到实处，也就是事前控制。

（一）用目标成本来约束服务设定

将目标成本落实到服务质量标准设定中去，真正做到用目标成本来约束服务质量标准的设定。将传统的事中精打细算控制的习惯前移到约束服务质量标准设定，这是管理观念的改变，观念的改变是最困难的。

为什么要用目标成本来约束服务质量标准设定？因为一旦设定服务质量标准，发生在服务过程中的要素成本将必然发生，而这些要素成本的基本构成将无法从总体上改变。制造业的研究测算结果告诉我们：产品设计环节将决定产品制造成本的80%-85%。以物业管理为例，为了完成某种已经设定的服务质量标准必须投入多少人力成本、物料成本、水电成本以及服务基本工艺流程将必然发生。根据对国内物业公司的相关研究表明：人力成本占物业公司总成本支出的比例高达60%-70%，安保人员、清洁人员、维修保养人力成本又占物业公司人力成本支出的主要部分，当服务过程中发现人力成本超支时才想到需要降低人力成本并刻意压低薪酬开支；发现物料成本超支时才想到应该节约采购环节的成本并跟物料供应商讨价还价，其效果不但有限，而且会引发员工消极怠工心理情绪、物料供应商的抵制。相反，通过从服务质量标准设定环节入手，从满足顾客需求，平衡服务的收费价格和服务质量的角度，将目标成本嵌入服务质量标准设定过程，使目标成本能够真正约束服务质量标准设定，用这种精细化的设定，从源头上以点滴方式降低服务成本。

在标准设定环节通过工艺流程的优化，达到优化岗位配置减员增效；通过工程优化或者物料替代，达到在不影响服务标准质量的前提下节约各种物料成本。在采购环节中通过与供应商一道共同努力降低人力、物料成本。在服务环节中通过加强物料管理控制物料消耗或者浪费，建立物料消耗标杆，降低物料成本；通过错峰用水用电达到节能降耗；通过员工操作流程标准化提高员工工作效率和执行力。

（二）利用价值分析和跨职能部门合作推动服务标准设定优化

以顾客需求为导向，高度关注来自顾客对服务质量、成本等的期望，实施跨职能部门合作，通过对各种不同的备选设定方案進行比较，并对各种方案下的服务标准、成本水平等进行测试，选择出最符合顾客偏好，同时未超出目标成本的设定方案。利用价值分析既可以让顾客放弃因追求过高服务质量而提出的“过度要求”，也可以避免在确定了服务标准前提下物业公司出现“过度设定”而产生的多余支出。

四、目标成本控制的持续改善

物业公司的服务标准收费价格是竞争性价格，会随着竞争性市场价格的波动而调整，在确保目标利润的情况下必然要不断调整目标成本。同时在实施目标成本管理及持续改善过程中会出现原设定的目标成本不再适用或者目标要求过低，从而使原目标成本管理失去应有的鞭策作用。再者物料价格也会随着市场波动而变化，也需要物业公司及时调整目标成本，以符合现实的情况。物业公司应用目标成本法不是一时一地的行为，而是一个交互循环持续改善的过程。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、推动成本持续改善的重要保障。

（一）供应链管理

作为价值链上游的供应商，是物业公司成本管理的重点。物业公司经常会有业务外包现象，比如向保安公司购买安保服务、向保洁公司购买保洁服务、向园林公司购买园林绿化服务，上述三项服务内容既占了物业公司营运主要的成本开支，也是顾客评价物业公司服务质量的重点，它作为物业公司价值链上游的供应商，是公司成本管理的重中之重，是公司实施目标成本法能否成功的关键，目标成本如果不介入供应商的参与将无法达成；同时它也直接影响顾客认定一个物业公司是否合格，并决定是否继续购买目前的物业服务。那怎样强化供应链管理？通过合格供应商的评定来建立数据库并不断更新，强化与供应商之间的联动，最关键的是激励供应商降低供货成本。该如何激励供应商？目前的普遍做法是让供应商分享因跨组织合作产生成本削减所带来的各种好处，比如财务激励、收益分享、信息共享等。

（二）生命周期成本管理

物业公司设定的一套服务质量标准会随着市场和顾客的变化而出现服务营业收入小于服务支出成本，这意味着原有的服务质量标准在财务上是不可行的，需要设定一个新的服务质量标准来替换，即服务质量标准不是一成不变的，而是有生命周期的，标准设定需要不断的循环更新。

（三）跨职能团队组织运作

目标成本管理的有效实施必须以高效的组织结构作支撑，组建横向的跨职能团队是目标成本管理所必需的。跨职能团队自始至终地对服务质量标准设定、服务过程全程跟踪、监督、负责。在目标成本管理过程中，物业公司应该为每个平台团队（部门）确定成本目标、业绩目标，将这些目标的实现作为团队成员年度业绩评价的重要依据，做到奖惩分明。

五、结束语

目标成本法在外资或者合资物业公司屡见不鲜，是它们核心竞争力领先于内资物业公司的法宝，其实它同样适用于内资物业公司的管理，只要应用得当，注意方式方法，结合管理现状做出有针对性的措施，就可以极大地提升内资物业公司的管理水平和竞争力，提高与外资物业公司同场竞争的生存能力。