黄珊

相信许多HR同行现在和我一样，正在为年中的绩效考核忙碌。老板要求数据、报表尽量详实地反映企业上半年的经营管理状况，员工希望能通过公平的绩效考核拿到自己应有的酬劳。这期中，最紧张的应该是企业的中层管理者，也就是各部门负责人。绩效评估的好坏能直观地反映出平时的管理情况，是否能对上对下都有一个满意的交待。当然，笔者今天不是要讨论如何去做绩效评估，而是反思，要做一个怎样的管理者，才能在最后的考核中交出一份满意的答卷？

有观点认为，在理想的职场中，管理者应不断向直接下属提供指导。这之所以必要，是因为组织和职能总在快速变化，要求员工持续升级技能。然而在现实中，不间断的指导很少见。管理者任务繁重、时间压力很大，因此“帮助下属提升技能”经常排到待办清单的最下面。一项调查显示，HR领导者希望管理者拿出36%的时间培养下属。但另一项针对管理者的调查显示，这个比例平均只有9%，而在很多员工看来，这也很难达到。不过根据一项研究，9%的比例或许并不算低。对于辅导员工，并不是投入的时间越多越好。

选出最佳类型

为了解管理者如何更好地提供指导、帮助员工成长，有研究人员调查了来自多个行业的7300名员工和管理者，并采访了100多名HR高管，调查了225名HR高管。研究者的关注重点是，在当下繁忙的工作环境中，最佳管理者如何培养员工？研究者总结出九十项要素，并归纳了四种指导员工的风格：