高小凡

摘要：十九大以后，“人才强国”战略被提上了一个新的高度，国家对国有企业的三项制度改革更加重视，人才的发展更是经历了人事-人力资源-人力资本观念的更新阶段。新形势下国有企业的发展，亟需强化人才队伍建设，培养一批政治立场坚定、懂市场会经营、通技术善管理的优秀青年骨干。充分激发国有企业员工队伍活力，树立“人人皆可成才”理念，有计划突出重点加快人才培养，是人才强企的基础所在和关键环节。

关键词：浅谈 国有企业 青年骨干 人才培养

一、培养周期及目标

1.培养原则。公平、公正、公开原则；合理选拔原则，即根据业务发展规划合理的人员需求数量；共同培养原则，即调动业务部门与人力资源部门共同承担青年骨干的培养工作；理论与实践相结合原则，即理论培训应与业务实践结合。

2.培养周期。对青年人才的培养，建议每批被培养人持续跟踪培养3年时间。将被培养人分成经营管理和专业技术两个培养方向进行培养。

3.培养目标。开创“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才”的良好局面，充分激发青年员工队伍干事创业活力，形成一套符合国有企业发展需要、遵循青年员工成长成才规律的培养机制。全面提升被培养人的综合素质、业务能力，补充到国有企业的中层管理人才、专业技术人才队伍中来，成为业务发展的中坚力量，经营管理青年骨干能够带领团队或独立负责完成生产经营管理工作中的重要工作任务，在市场开拓、资本运作、管理创新、生产运行等方面取得重要业绩；专业技术青年骨干能够独立开展技术攻关和项目研究，解决项目建设、生产运行、工程监管和科技研发中的实际难题并取得良好效果。

二、选拔程序

科学设计重点培养骨干的选拔程序，为广纳贤才、真正让优秀人才脱颖而出把好“入口关”。选拔过程体现公平、公正、公开的原则。

1.公开报名，拓宽选人视野。一是在报名资格上，打破国有企业体制、身份等限制，拓宽选拔视野。凡是“80后”“90后”、工作满三年及以上的员工均可报名。二是在报名方式上，改变组织推荐的传统做法，实行自主报名与组织推荐相结合。在员工自主报名的基础上，给所在组织一定的报名人数限制。原则上优先推荐基层经验丰富、急缺岗位、评先评优及近三年业绩考核成绩突出的青年骨干参选。

2.综合考量，突出重德导向。“青年英才”的选拔注重工作经历、理论水平、实际能力的整体考量。分为笔试和面试两个环节。笔试题目可就解决公司经营管理实际问题出发进行草拟，面试建议由公司高管、人力资源部门、用人部门共同组成面试组，以小组面试为主，考察候选人潜在领导力、表达能力、说服力、组织协调能力，通过压力面试考察协调能力、情绪控制、谈判能力。亦可引入性格测评，作为后期职业生涯规划的参考依据。

三、培养路径

1.培养阶段。根据培养三年的周期，分三个阶段进行培养。分别为：第一年为第一阶段，着重综合素质培养，通过集中培训、定期研讨、季度交流集中等方式进行。第二年为第二阶段，着重业务能力拓展，主要通过导师带徒、团队领带、课题研讨等方式进行。第三年为第三阶段，着重实岗锻炼及跟踪培养，主要通过承担任务、实岗锻炼、交流挂职等方式进行，在实践中产生业绩，基本实现培养目标。

2.第一阶段：全面培养，提升综合素质。组织党课、内训、外训“三段式”的集中培训。通过高管授课、党性教育、企业文化教育，坚定学员的理想信念和宗旨意识；通过名校教授、专家学者授课，进一步加强企业经营管理、专业技术等方面知识；通过集中外训，提高学员的组织纪律观念、团队协作精神。在教学形式上，除了教師授课和课堂提问互动外，安排小组讨论、学员论坛、课题调研、案例撰写等环节，使学员在参与中提升学习的有效性。

3.第二阶段：个性化培养，拓展业务能力。一是设计职业发展规划。综合个人意向、职业能力心理测试、履历分析、专家评估、人才空缺预测等情况，为每位人选量身制作《职业生涯发展与管理建议书》。二是跟踪培训，设置培训基金，人均1万元，组织开展团队式定向培训，支持每位青年骨干自选外部业务培训课程、阅读业务书籍等。三是为每位被培养人安排岗位领带人，岗位领带人须与被培养人随时沟通工作学习进展情况，为其制定本阶段培养计划，进行定期考核评定。

4.第三阶段：实岗锻炼。根据前面两个阶段的培养成果，结合工作实际，安排工作任务进行实岗锻炼或挂职锻炼，继续实行领带人制度。对于在机关工作时间长，没有基层经验的员工，可以有计划地安排到基层工作一至两年，提高实际工作能力，增强群众观念，积累基层经验，提高服务意识；对于长期在基层工作的员工，可以选调到机关综合部门或阶段性工作岗位锻炼，拓宽视野，提高政策把握能力，增强大局观念，激励成才。本阶段领带人由派驻单位为每位被培养人选定，拟定详细的《岗位锻炼计划表》，实岗锻炼人员根据《岗位锻炼计划表》每季度向派驻单位提交一次学习总结，派驻单位组织培养人对实岗锻炼人员进行定期交心谈心。真正做到“缺什么补什么”、“需要什么锻炼什么”，使他们在多岗位实践磨练中丰富阅历、增长才干。

四、管理机制

1.综合评定，全程纪实。为每位青年骨干建立电子成长档案，实行“一人一档”，详细记录任职经历、选拔情况、心理测试报告、发展定位、培养方案、培训表现、考核及鉴定结论等。同时，对每位人选实行全程跟踪考察，按照每个阶段的培养要求，根据用人单位反映等进行综合评定，准确把握成长状况，及时评估修正培养内容，确保被培养人按照预定目标健康成长。

2.动态调整，全程竞争。为保证青年骨干队伍的整体素质和培养质量，按照“严进严出、逐级筛选、全程调整”的原则，每年根据综合评定结果按 10%的比例进行调整，倒逼培养对象彻底消除“进保险箱”的优越感，完善自我，发奋成才。

五、组织保障

1.日常人事管理。人力资源部门负责各类活动的组织和协调工作，负责指导各业务部门的青年骨干培养，参与青年骨干被培养人的培训、考核和评估。业务部门负责本机构培养人的岗位培训计划制定、跟踪和评估，负责本机构被培养人的日常考核及管理、电子档案的收集归档工作。岗位领带人负责对被培养人的思想品德、业务技能培训工作，负责指导培养人的课题研究、职业发展，对培养人做出培养期考核评估意见。

2.配套政策支持。青年骨干培养工作作为人才工作的抓手，相关政策支持需配套到位。在组织保障、成长关怀、差旅费用、参训时间、激励措施等方面需有政策进行保障。同时人力资源部门需加强宣传，获取公司高管、业务部门的支持与重视，才能真正将青年骨干培养落到实处。