摘要：企业实施战略目标的一项工具就是全面管理，它被越来越多的企业认识和推崇，并且有效的帮助企业稳健成长。作为企业内部控制和和战略支撑的有效方法，全面预算管理产生于上个世纪20年代的美国，开始被通用电气、杜邦公司所采纳和利用。逐渐成为了大型跨国企业的标准管理程序，从最初的计划、协调功能，发展放到现在兼具控制、激励、考评等功能为一体的，综合贯彻企业经营战略的管理工具和方法，全面预算管理已经在企业内部管理和控制中占据了核心地位。并且在所有的行业所有的企业惊人的相似，大家都推行了全面预算管理。目前，全面预算管理作为一种先进的管理方法在西方国家运用已十分成熟。

关键词：预算管理；组织机构；管理意识

一、民營企业的现状及发展预算管理的必要性

能够解决民企的 “短命问题”根据统计：中国民企的平均寿命是2.9岁，其数值远低于我国企业的平均寿命4.2岁。和一些优秀企业、跨国企业更是不能比了。近年来有学者在研究民营企业的“短命”的原因，《中国民营企业8大死因全书》中，认为民企短命主要由于缺乏有效的管理，缺少一套有效并且适合企业自身的管理模式，导致企业的内部资源难以有效整合。企业不断地发展需要有一个良好的管理工具来突破管理的瓶颈。预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为集团公司各下属单位确定具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算管理的过程就是企业目标分解实施控制和实现的过程。

二、民营企业在推行预算管理中遇到的问题

1.预算组织机构不完善

设立预算机构是企业进行预算管理工作的起点，但是现实中很多企业未能建立预算的组织机构，职责也不明确，目前许多企业的预算还是由单一的财务部负责，受到一定局限，预算没放到更高的层次进行管理，比如说放到企业战略目标的高度来管理。合理的组织机构有利于预算管理的开展和发挥预算管理的作用，要达到这种程度就必须做到各部门之间的资源共享和信息共享，将企业的各个流程很合理的分配到各个部门中。因此，需要制定一个合理的并且科学的预算管理业务分工。

2.预算管理与战略目标不一致

目前，很多民营企业财务预算管理没有与企业长远战略目标相结合，缺乏长远目标，使财务预算管理未能适应企业长远发展目标。预算管理限于短期利益，使不同预算管理衔接差，给企业长远目标发展与实现带来影响。管理者会通过出售股份的形式而实现利益完成，这种短期目标实现对企业长远发展有制约性影响。并且通过企业预算与企业其他方面管理来看，都尚未形成统一的管理体系，不利于民营企业长远发展。

3.缺乏全面预算管理控制的意识

企业决策层对全面预算管理的了解和重视程度不够，尤其是企业一把手，对预算管理的认识较为有限，认为预算仅是对限制花钱，导致预算管理始终停留在财务预算阶段，没有转变为企业真正的管理手段。目前很多民营企业成本控制主要是通过减少企业内部费用支出和降低生产成本来实现企业成本控制目标，这种单一成本控制意识只注重生产环节中的成本控制，忽视了其他环节中的成本控制，没有形成全面预算管理控制的思维。

4.预算可执行度较低

在预算执行过程中，有些企业的预算管理只是形式，预算编制出来后就被存放在财务负责人的电脑硬盘中平时再也无人过问，只有在年度结束后才拿出来与实际做一个简单的比较；另外，在执行中随意性太强，未能严格按照已审批的预算执行，或是对于出现预算须调整的情况，没有制定严格的调查审批程序 ；对预算的实施没有建立起恰当的监督和控制机制，以便及时纠正预算执行中的偏差，难以提高企业预算执行的效率与效果。预算管理在现实的执行中由于缺乏全面性和可操作性，使全面预算管理的效果无法得到体现。

5.预算管理信息化落后

由于我国会计信息化发展的比较晚，一些管理人员并未意识到建立完整会计信息系统的重要性。大部分的民企中的领导安于现状，未建立财务管理的信息化，虽然有的建立了信息化，但却对用不用不大关心，导致网络使用效能低下，不利于民企的发展。

三、关于以上存在问题解决措施

1.设立与健全预算管理机构

民营企业应根据本单位的实际情况，在企业内部设立预算委员会，其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部各业务单元与职能部门主要负责人组成。该委员会负责制定和颁布企业有关预算的政策，领导和协调各部门的预算申报工作，具体负责组织预算的编制审定、下达预算指标、期间指标值的调整审批，并定期跟踪检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的矛盾和重要问题，最后进行考评和奖惩。同时，可以设立预算管理部作为常设部门，负责贯彻落实预算委员会的各项工作安排。

2.以长远战略为导向，完善全面预算管理

全面预算管理的应当能够很好的与公司战略目标相结合。在民营企业当中践行财务预算管理一方面需要对企业当中资源情况与市场行业情况进行现状分析，还应依据企业发展目标情况，将不同时期预算作为重要参照进行综合分析。当民营企业形成一定阶段的财务预算战略目标，企业年度预算也就能真正被确定下来。对战略的预算，这样能够对战略进行很好的改正是战略更加准确和清晰。在实施战略的预算中需要注意的有以下两点：其一是企业的战略目标必须具备可操作和可指导这两特性。第二是要把战略的发展和公司的预算管理相结合。

3.全面提升全面预算管理意识

在全面预算管理中，不但要建立相应的管理制度，还需要更新管理理念，因此，需要工作人员对全面预算管理更为清晰、客观的认识。在全面预算管理意识的建立中，要强调其系统化管理优势，确定其战略化管理地位，施行人本化管理，实现最大价值化。在实事求是基础上，客观理性对待全面预算管理目标，通过严格审核后才能进行全面预算管理审批，以企业为核心采取更为人性化的业绩考核机制，并考核结构与工资方法、职位升迁等内容进行挂钩，调动全体人员预算管理的积极性与主动性，实现民营企业全面预算管理的有序发展。

4.选择科学的预算程序和编制方法

在预算编制上参照“上下结合，分级编制，逐级汇总” 的程序，首先由预算管理委员会根据公司战略确定预算思想与目标，将各个层次、各位成员的目标、行为与公司的整体目标联系起来。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各分子公司和部门执行。同时，还要建立监督机制，进行预算执行情况的评估。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制，并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。

四、结论

只靠人工手工做账，不但会导致工作效率低，而且预算工作量也会很大，因此，需要提高信息化技术来设计一个自动统一的系统。.健全适应性强的预算管理系统首先要形成反馈机制，在民营企业中形成预算管理系统需充分发挥这项系统中应有的基本职能，还应形成具有自适性的预算反馈机制，通过反馈机制使民营企业进行适应性调整。另外也要形成分级预控，无论是民营企业还是大型企业都应形成财务管理系统分级预控，通过分级预控不断完善企业相关预算及确保预算安全。最后，企业在进行经营管理过程中应针对预算管理进行绩效与相关评估考评，这是民营企业内部形成具有竞争力的重要管理内容之一。针对财务部门的财务预算指标预估值等结果进行考核比较，并形成相关成绩分数，查找问题所在，分析问题产生的主要原因，并在随后工作开展过程中进行调整更正。

参考文献：

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作者简介：赫嘉乾，1994年6月30日，女，辽宁省鞍山市人，专业：会计专硕，研究方向：财务管理.