◎伊静波

知识服务主要由知识获取、知识转移和共享、知识创新三个部分组成。出版企业参与知识服务将是出版融合发展的方向，成功的知识服务取决于出版企业如何向读者顺畅地实施知识转移。高效的知识转移不仅要提供满足读者需求的知识，更需要建立保证知识转移高效进行的各种制度保障，出版企业组织结构和工作流程便是其中重要的保障之一。为适应出版融合发展要求和应对数字化转型，国内出版企业立足自身实际情况，进行了许多组织重构和流程再造的实践探索，大体来说分为两种类型，一种为外延式组织重构，即出版企业通过资本或技术合作形式与其他企业合作建立独立法人的企业开展数字出版业务；另一种是内涵式组织重构，一般在企业内部新设组织或者重新整合组织和人员。本文所要研究的组织重构为第二种方式内涵式组织重构的路径。

一、数字出版组织内涵式发展现状

为了更好地分析目前出版企业数字出版组织的现状，笔者选择了北京、上海、武汉三地七家销售规模从一亿元到十多亿元不等的大学出版社，通过访谈调查的方式，了解了七家出版机构数字出版部门的组织形态、人员规模、业务形态和职能等情况，具体如表1所示：

表1 七家大学出版社数字出版组织形式调查

笔者调研时发现，以上规模不等的出版企业，其数字出版部门的组织重构形式大体有三种：信息技术公司、数字出版部（中心）、融入数字编辑业务的编辑部。前两种方式主要通过组织创新促进出版流程再造，第三种方式则是在传统出版流程上融入具有数字产品生产和营销特色的工作内容。在上述三种不同的重构形式中，人员的构成情况和出版融合方式也有所不同。信息技术公司为独立法人的经营实体，以技术人员为主，内容编辑为辅，以承接出版社数字出版项目的形式开展数字产品的研发和营销工作。数字出版部一般是出版社的二级部门，人员数量上内容编辑和技术人员相当，以项目小组的形式参与各编辑室（部）的数字出版融合工作。拥有数字内容编辑的编辑部形式则主要把数字出版部的人员安排到各个编辑室（部），由编辑室（部）管理。因此三种形式在人数规模上有一定差异，这也与出版社专业方向和整体销售规模相关。在业务形态上，三种形态都参与传统纸质教材图书配套的数字产品开发制作，有一定人员规模的数字出版部则还要承担扩展类学习资源和技能训练专项模块软件（如APP、学习卡）、学习平台、出版平台等产品的开发工作，尤其是拥有信息技术公司的出版社有较强的独立数字产品研制能力。在功能上，除了必须具备的数字产品研发功能外，有些数字出版部也承担了营销工作。部分出版社的数字出版组织形式自成立后也在调整中，如有的从数字出版部转变为信息技术公司，有的则撤销了数字出版部，将人员分散到各编辑事业部中。由此大体可以看出，目前一些出版企业在重构数字出版组织的功能、业务形态和管理关系等方面，仍处于摸索阶段。

二、数字出版组织重构存在问题

知识转移现象存在于出版企业的内外部，而且相互影响。从出版企业到读者的知识转移效率与出版企业组织内部的知识转移效率有着紧密的联系。笔者根据调查情况发现，数字出版组织架构和运作机制主要存在以下三个问题：

1. 数字出版组织重构后功能定位不明确

传统生产方式和新兴生产方式有一个从冲突到融合的变化过程，因此转型过程就少不了对数字出版的怀疑和探索，商业模式不明朗，组织定位也就不明确，这导致重构后数字出版组织并没有实现融合发展应有的知识转移效率。2011年，爱思唯尔和企鹅分别收购了学术社交平台Mendeley和自出版平台Author Solutions两家新媒体出版企业，更多地是看中这两家新媒体企业的平台所拥有的百万级专业用户。兼并重组后，这些用户资源更多地被使用在传统出版领域，而被收购的新媒体企业的出版融合技术创新能力有所减弱。当然，近年来爱思唯尔和企鹅认识到新媒体企业的发展潜力，在用户服务和内容服务上均有所加强。国内也有类似情况，出版企业为加快数字化转型而成立信息技术公司或者数字出版部，但成立后却把工作重心放在纸质教材的电子教案编辑制作或者出版社各种网站、微信公众号的管理上，并没有很好地利用新的媒介技术、计算机技术和通信技术实现内容融合出版，因此隐性知识转化为显性知识的能力并没有实质提高，知识转移也没有达到其他产业的水平。在数字出版商业模式不明晰、盈利能力差的情况下，数字出版部门的存在难免受到质疑。

2.机制不完善影响知识创造和知识转移效率

很多出版企业管理者已意识到，基于计算机技术和互联网技术的出版融合发展对于出版社工作的重要性，也认识到良好的数字出版队伍和组织建设对实现数字化出版转型和融合发展具有重要的意义。但出版社的制度体制和管理机制无法在外延扩展式数字出版组织重构中获得足够的政策和资本支持，与新媒体技术公司的合作缺乏足够的谈判筹码。在内部组织改造时困难重重，管理制度也不能适应出版融合的出版运作机制，如出版企业并没有建立有别于传统出版从业人员的技术人才薪酬机制、培训机制、考核机制和发展机制，导致无法获得和稳定优秀的媒介融合人才。架构的冗余和机制的层级设置势必耗费知识转移的时间成本和资源，甚至导致无效的知识转移结果。

3.组织成员不能胜任有效的知识创新和知识转移

数字出版组织是由个体构成的，个体的知识结构和工作能力决定了组织发展的基础。组织重构不是简单的人员组合，重构的还有编辑原有的出版思维和行为模式。出版企业数字出版部门主要由三种人员构成：技术人员、编辑人员、营销服务人员。一般构成比例为编辑人员最多，技术人员次之、营销服务人员最少或者没有。由于编辑人员往往欠缺数字出版技术知识结构，而技术人员编辑知识储备不足，在产品设计理念和服务模式行为方面存在差异，这使得组织重构的有效性大打折扣。

三、模块化：数字出版组织重构的新路径

影响知识转移效率的两大因素为知识本体和知识转移过程，“基于用户（读者）导向的产品差异化”是构建知识本体的要义，“相对低成本经营策略”则追求知识转移过程的资源低消耗。合理的数字出版组织构架和运作机制，不仅有利于知识本体的构建，更有利于低成本高产出的转移知识和知识创新，因此有效的组织设计能够通过合理的组织结构设计和制度安排，推动企业价值创新，组织设计的模块化策略有一定代表性。

1.模块化和模块化组织

模块化是指半自律性的子系统通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程，具有模块本身是复杂系统、模块之间的连接规则可变、每个模块可单独开发和生产三个特征。研究证明模块化系统具有三个优势：首先是子模块独立设计与生产同步进行，减少根据线性流程先后顺序生产导致的时间耗费；其次是模块具备自我完善功能，可以通过添加、拆分、整合等方式提升功能；再次是模块具有延展性，可以通过增加子模块完善模块系统功能；最后是可以优化市场，通过子模块之间的竞争优胜劣汰，实现产业。

模块化理论沿着“技术模块化—产品模块化—产业模块化—组织模块化”的发展道路演进，组织也在这一演化过程中显现出模块化组织的雏形。模块化组织（Modular Organization）是将原本生产纵向一体化的产业组织分割成若干小的模块化组织，它们之间通过契约化关系动态组合，以实现技术、知识等生产要素的收益递增。模块化组织具有以下三个特性：第一，模块化组织是一个企业系统，由模块松散耦合而成；第二，模块化组织内部的子模块之间有相互连接整合的系统性规则，也有内部独立的运作准则和创新驱动力；第三，组织内部的子模块存在着激烈竞争，由竞争带来价值创新。

2.数字出版组织模块化

在出版数字化转型进入融合发展阶段后，传统出版企业也从技术模块化和产品模块化发展到组织模块化，模块化组织的特点契合了智能化时代以用户（读者）为导向，多样化和个性化的出版物的生产和传播，它使得出版物的产品质量进一步提升，与用户（读者）的连接更加密切。同时在出版物的市场营销领域，模块化组织利用大数据技术开展基于社群的专业化精准营销，大大节约了营销成本，提升了营销效率。依据模块化组织设计理论，出版企业组织重构可以从以下几个方面开展工作。

模块化组织更新和明确出版企业的经营思维

：互联网时代的用户（读者）对知识的多元化个性化需求，对知识展现形式的喜好，以及接受知识的路径和方式与以前的用户（读者）大相径庭。面对新一代的“屏民”，出版企业在构建编辑部门时需要考虑用户（读者）的消费特点，在重构营销部门时需要关注接受知识的方式，提高他们对用户（读者）体验满意度的关注。明确组织构建的基本思维，还可以在组织边界、组织运作机制的设定中最大限度地体现用户（读者）导向和降低成本消耗。

组织结构的模块化

：目前出版企业普遍采用职能机构制和事业部结构的组织，这样的组织结构形式以标准化出版为主要目标，建立其刚性职能边界，暴露出职能部门或者事业部本位主义严重、效率低下、市场竞争能力下降等问题。模块化组织结构将数字出版分为三个模块：主导模块、职能模块和经营模块。主导模块为模块化组织架构的设计者，一般为董事会或者社务委员会。职能模块不同于原来的职能事业部制，其建立的基础是以用户（读者）为导向的服务多元化个性化需求的模块构成，其规模更小，定位更明确，经营模块则为职能模块提供支撑保障的组织，一般为生产部门、行政人事部门、营销部门等。模块化组织将更多的关注点放到知识生产环节—数字出版物选题开发和编辑环节，就目前数字出版物的开发品种来看，一般分为纸数融合出版物、有声书出版物、资源库出版物、平台出版物等四个大类型，尽管目前很多出版企业仍然存在数字出版部门，但未来的发展一定是数字出版部门和印制部门合并为生产部门，以用户（读者）需求的知识分类来设置的产品开发子模块的形式存在于出版社组织中，每一个子模块是被充分授权的独立组织，子模块组织完成产品的设计开发，然后交给上一级模块组织进行整合，并将任务分配到经营模块中的子模块中进行任务的对接。

组织流程的模块化

：流程的模块化设计就是将原来一体化流程分解为许多的流程板块，并重新结合一些相关流程，形成组织流程的模块化分布格局。依据可分性和价值性两个标准进行分解流程，可分性为在遵守生产规则的前提下可以单独生产运作，具有高度的独立性。价值性就是流程模块的独立运作是可创造价值的，在弥补了成本耗费后，还能获取一定的利润。出版企业的知识生产流程一般为出版物编辑加工（知识的获取）到印制加工（知识的封装）最后到营销推广（知识的传播）三个环节，根据可分性和价值性原则，出版物编辑加工环节可以创造最大的价值，模块化组织可以创造内容的多元化，加快技术在传统出版的应用，产品形态多样化，每一个子模块可以单独策划选题和编辑，将加工模块外包，类似分布式劳动，提升产品生产效率。印制加工模块的价值在于统筹协调外包加工模块和印制封装流程，不便于进行子模块设计，营销模块是否在流程分解上与出版物编辑加工模块进行同步子模块化还需要依据不同的出版企业来区分，用户（读者）特征区分度大的产品开发子模块则需要对应基于此类用户（读者）特征的营销子模块，例如高等教育出版和基础教育出版，则最好在大模块中设置协作的子模块流程。

组织职权模块化

：组织职权模块化就是在给模块化组织放权的过程，将组织权力分配、模块化封装，达到权力下放并最终调动员工积极性的目的。组织职权模块化是给子模块组织配备相应的权力，以保持经营决策独立性，与此同时为防止企业系统中的前向联系和后向联系导致要挟的潜在可能性，增加组织内部的交易成本和代理成本，因此要建立一系列的契约关系来防止系统风险，确定子模块需要承担的职能，模块间的资源调用规则，以及子模块行为的标准。出版企业内容生产部门实行基于用户（读者）需求的子模块组织管理后，应该给予子模块更大的权力，如人事权、选题开发权、供应商子模块选择权等，充分调动子模块创造价值的积极性，主导模块在组织职权模块化中除了给子模块赋权外，要创造良好的系统规则保证内容生产各级模块的良性经营以及防范子模块系统之间的内耗带来的效率递减，作为主导模块的社领导团队需要通过制定考核办法、各模块流程管理条例等规则来提防子模块的分解和系统内的消耗。

在技术推动下，知识服务将是我国出版企业数字化转型的方向。作为传统的内容生产供应商，出版企业在知识服务领域最大的优势就是多年积累的内容资源以及获取创新知识的能力，但面对用户（读者）需求的升级，新型互联网内容生产商的介入，出版企业需要转变经营思维和工作方式，组织重构便是适应转型的必要制度保障。而基于用户（读者）需求和以低成本运营为原则的模块化组织理论，可以为知识生产和知识转移效率提供组织保障。当然，如何在实践中去落实模块化组织构建、流程设计和职权约定，还有待业界同行一起探讨。

注释：

① 任翔.出版＋互联网：欧美出版集团的跨界并购与融媒创新［J］.科技与出版，2015（10） ：4-9.

② 吕尚彬，熊敏.模块化：传媒组织重构的动因与路径[J].编辑之友，2017（5）：5-10.

③ 吴昀桥，任浩.模块化组织运行机制探究[J].中国科技论坛，2014（1）：47-56.

④ 郝斌，任浩，Anne-Marie Guerin.组织模块化设计：基本原理与理论架构[J].中国工业经济，2007（6）：80-87.