李波

摘 要：本文通过实证研究的方式，深入研究探讨了人-事匹配、人才搭配在企业管理中的实用价值，得出如下结论：“选人做事--选谁做，做什么事，是完成目标、任务的核心，也是解决问题的关键所在”；“人才科学搭配--洞察人性做好搭档组合，团队默契，大幅提高人才资源的利用率”；“科学的人事匹配和洞察人性的人才搭配，是实现目标、完成任务、解决问题的最佳方法实践，使得经营管理四两拨千斤”结论。

关键词：选人 人事匹配 人才搭配

前言（绪论）

（一）在企業管理中，究竟是人才还是体系对企业管理发挥的作用大？各自贡献边界在哪儿？

体系建设的的理论基石：一项政策/方案/制度设计实质上是游戏规则的设计，以此激励（约束）组织内群体行为。制度的改变意味着组织成员方向的调整，从而意味着组织成员行为的改变。譬如，企业宣布办公场所不得吸烟，人们就会降低吸烟的意愿、降低对吸烟现象的容忍；企业宣布对技术改进实施奖励，就会有更多的人愿意提出合理化建议。

好的体系保障运转效率，好的人才提升效能（关键岗位选用优秀人才，优秀人才保障效能）。即便一个企业拥有再好的机制（体系），也无法轻易进入一个陌生的领域，除非——你决心付出不可预知的代价，不惜重金聚拢一帮熟悉这个领域的中高级人才，愿意花足够的时间在这个领域变得强大。

转谈人才，“治国经邦，人才为用”，“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”人才是企业的第一资本，企业竞争最终体现在对人才的角逐和开发利用上。拥有一支高水准的人才队伍，就建立了核心竞争优势。企业活力的三大源泉：灵魂人物、人才、创新。——其中两个源泉是人才！

在当下，体系落地的核心支撑仍然是人。人、事（体系）匹配度越高，体系越容易成功落地。一套体系落地，有“一群懂体系的人”，有“一批干部群体（实际管理执行干部阶层）的由衷拥护与支持”，“体系适用对象群体（团队）的整体素质水平”能理解和会应用体系。

（二）在企业管理中，究竟是岗位任职资格管理（选择符合岗位任职资格的人，人、岗匹配）还是选人做事（人、事匹配）、人才搭配对工作开展的实际作用明显？各自影响力边界在哪儿？

任职资格常以符合职位所需的学历、专业、经验、技能描述。任职资格要求来源于工作分析（职位分析），讲的是人-岗匹配，找到满足岗位任职条件的人。

完成任职资格体系的构建后，每个企业都希望员工人人胜任岗位任职资格，事实上这种理想状态根本不存在。所以就有了从HRM到HRD的进化，从静态的人-岗匹配转向追求才用擅事、才尽其用：HRM（人力资源管理），根据岗位需要提供匹配岗位的人；HRD（人力资源发展），满足或激发个人需求从而推动组织发展，实际上是根据人的志趣和擅长实现人-事匹配，并通过不同人才搭配合作的方式覆盖和满足部门岗位任职资格总和。从HRM到HRD，即为从削足适履（人-岗匹配）到人尽其才（人-事匹配）、默契合作（人才搭配）里程碑式的转变。

一、选人做事--选谁做，做什么事，是完成目标、任务的核心，也是解决问题的关键所在

规划蓝图是不是海市蜃楼，能不能抓住商业机会，取决于人选。有合适的人选就干，没有则战略舍弃。

选人首看价值观，此关不严后患无穷。万科科创始人王石，倾向于选懂规矩的人做事。懂规矩、讲规则，才能在共识框架内高效协作。王石坚持选择价值观一致、彼此信任、默契合作的人。对王石而言，“选对人做事，比什么都重要”。

由于多经业务属于贪腐重灾区，小陈因为忠诚和正直又是老员工，被公司选中做多经业务，但小陈多年来一直做硬件工程管理。找一个擅长硬件工程的人做多种经营业务，连续三年多经收入在300～500万元/年徘徊。后来招聘了一位擅长广告业务的人做多经，多经收入一个季度就达到800万元，呈现爆发性增长。换个理念，换个人，结果大不一样。

以事择人，根据事情的难易程度，选择合适的人做擅长的事情。年纪轻的、资历浅的、肯吃苦的，安排做具体的事，允许和包容在小处试错；年纪大的、经验丰富的、责任心强的，安排做业务指导和项目管理，向其要结果和人才培养输出成果。

做个伯乐，辨识千里马——得人才者，得天下。面人选人时，暂时丢掉情感与形象思维，才能毒辣。集中读人性格、三观、思维方式、心理变化，估其料质，再考察其人掌握的技能及学习精神。

人力资源总监甲尤其擅长招聘，但在员工关系方面较为薄弱，该岗位要求擅长招聘配置和员工关系，理想化的要求很难找到这样的人。绩效经理乙的劳动法知识扎实、劳资纠纷处理经验丰富。在实际操作中，根据人才的不同知识、能力、性格，让甲集中做好招聘，同时涉及员工关怀服务，让乙增加劳资纠纷处理工作内容。

如果硬要求甲负责招聘配置和全面的员工关系管理，势必造成乙资源的浪费，同时又未必能做好劳资纠纷事件的处理！由此看来，人-岗匹配和人-事匹配，不同的人力资源配置理念带来不同的效果。

因事选人，选对人效率高；因目标选人，选对人效能高。发掘或引进优秀人才--用人之长避人之短，科学的人事优化配置，让20%绩优人才创造80%业绩。

想要充分发挥新入职或新晋升晋级员工的作用，尤其需要人力资源和用人部门共同严把“选人做事关”。挑选人才，先要清晰地知道用人部门的实际运转情况、实际需求，辨识应聘者的长短板，结合应聘者的做事擅长、专业能力，做到人、事匹配。

二、人才科学搭配--洞察人性做好搭档组合，团队默契，大幅提高人才资源的利用率

某城市有三个HRBP，HRBP要求本岗首先擅长招聘配置、员工关系，会处理基础人事。三个人其中A尤其擅长员工关系，招聘很弱，基础人事完全不行；B较为年轻，偏内向，擅长员工入离转调、薪资核算；还C综合性比较强，整体满足HRBP岗位任职资格需求。若从人-岗匹配要求角度出发，A、B肯定要下岗，但C这样的人可遇而不可求。人-事匹配、人才搭配，组团资源配置，就能解决实际问题。endprint

珠宝店的销售人才搭配销售，乃人才资源优化配置利用的最佳实践案例之一。会销售的珠宝顾问不仅喜欢卖难卖的高毛利货品（翡翠、彩宝），也喜欢卖容易卖的货（黄金）--因为不需要费心，不需要技巧。顾客往往看了当日金价、价格，决定是否购买。从接待到完成交易时间很短，更多时间放在了收银排队上。销售一般的珠寶顾问卖翡翠、彩宝的交易成功率低，有的存在赌徒心理（一门心思想卖翡翠，卖个大价钱，结果往往碰墙，因为需要专业知识和较强技巧才有成功机会）。

不会用人的店长，强调机会公平，于是安排每人轮流值班不同品类的柜台。结果平日成交量和成交额波动起伏，成交机会极不稳定。会用人的店长将难卖的货品（翡翠、彩宝、钻石）交给会卖货的珠宝顾问主销，其他辅销，将易卖的货品（黄金）交由销售新兵或一般珠宝顾问。事实证明，成交量和成交额稳步上升，且成交率趋于较高水平的稳定。

其实每个人都是“人才”，就看放的是不是地方、搭配是不是合理。一个企业、一个部门的岗位之间既有不同也有互相关联。同一组织的人才搭配，不仅知其所长，也须洞察岗位人才之间的关系协调性、同事之间的匹配度。一个强大的团队，应该是团队所有成员的知识、能力、阅历、性格、动机的互相补充补位，如此则能大幅提高人才资源的利用率。

三、人才搭配三大定律

尊重每个个体的差异性，坚持“尺有所短、寸有所长，用人之长，不挑人之短”的用人原则。用搭档长板很补己之短板，是谓优化人才搭配（人才结构）。急性子、慢性子搭配；果决狠、宽厚仁搭配；活泼型、安静型搭配。——此乃人才搭配三大定律。人才结构（人员搭配）存在致命缺陷，领头的发展命运堪忧。

事业部三位高管：Z个性张扬，雷厉风行、敢提议、敢决策、当然也有决策失误的时候，用人方面比较独裁；H个性低调，胸似海宽、能屈能伸、察言观色、有耐心善协调；L个性活泼、做事细致、不善决策但执行力强。根据人才搭配三大定律，考虑Z做事业部总经理、H做副总经理、L做总经理助理。搭配使用——把握员工特点、搭配使用，才能“和谐共处、有序竞争、保证组织绩效”。

刘邦为什么能打败项羽统一天下？依刘邦所言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

在当今社会，任正非与孙亚芳（“左芳右非”）、马云与蔡崇信（永久合伙人地位）、王石与郁亮就是很好的事业搭档。以“左芳右非”为例，华为董事长孙亚芳舌吐莲花、气质儒雅、长袖善舞，任正非眼光前瞻、理念独到、居安思危，于是孙亚芳主外及负责市场、人力资源工作，任正非主内及负责战略研究。

当企业小的时候，创始人或创始合伙人可以亲自管理，选人和搭班子不那么紧迫；当企业达到一定规模时，选人和人-事匹配、人才搭配就迫在眉睫了；当企业规模庞大时，已经完全离不开多层次的人才队伍了。

做千手观音是小公司老板的个人英雄情怀，终究会发现仅靠一人之力难以成气候。企业家的核心贡献在于领航，发现、引进、孕育、选拔一批优秀的人才，使企业具备相对竞争优势。“人才是企业的核心资本”，企业竞争体现在对人才选用角逐上，没有人才，就没有未来。人-事匹配、人才搭配是选人用人的关键。选对人、用对人、搭好班子为企业发展建立了强大支点。正所谓：“得人才者得发展，有幸得天下”。

企业家的雄心受制于人才瓶颈。科学的人事匹配和洞察人性的人才搭配，是实现目标、完成任务、解决问题的最佳方法实践，使得经营管理四两拨千斤。endprint