杨雪

【摘 要】企业机制导向哪种利益，就产生哪种利益所代表的价值观。

【关键词】战略；管理

为了写好这次论坛的文章，我特意翻阅了这两年《金龙人》杂志关于为企业建言献策类的文章，大致归类了一下，分别是员工从后勤、劳保、薪酬、人事、跑冒滴漏节能降耗等方面来总结，以小见大谈管理。今天，我想从另外两个方面来说一说我的认识。

一、11月初的时候，中质协的钱敏老师来到仓环公司为大家做贯标培训，提到了微笑曲线。微笑曲线源于1992年的台湾，其认为曲线左右两侧的附加值高，利润空间大；而处在曲线弧度底端位置的加工制造等，技术不高，利润微薄。结合我们的实际，就是在同等条件下，高利润的铜管要多生产以满足企业的经济效益，而利润较低的铜管要根据需求适当排产。在重资产运行的金龙，在被固定资产压得喘不过气的仓环，这的确是一条生路，一来可以做价值链高端延伸，第二可以走品牌化的道路。钱老师以宝鸡石油机械公司为例，来说明公司在轻资产运行后，把最难管理、利润最低的制造过程出售外包，只做研发和组装，获得了较之前佰倍的经济效益。

（一）钱老师作为管理学的教授，她定然知道还有一个武藏曲线，武藏曲线源自于精益生产管理的鼻祖日本。武藏曲线和微笑曲线正好相反，是个向下的拱形，他认为真正丰厚的利润是在“制造”环节。在微笑曲线被发现后的十几年中，日本人通过对企业的调查，验证了制造阶段具有更高的利润，而零件、材料、销售以及服务的利润反而较低。对于此类企业，维持较高利润的有效途径，是提升企业管理水平，重组生产管理模式。比如英特尔公司，他的方法，就是其技术研发成功后的规模化生产。

对于这两种完全相反的理论，经济学家吴晓波的意见是这两种学说不分高下，也并不矛盾，只是適用于企业发展的不同阶段，利润会在不同的环节被激发出来。微笑曲线有助于仓环公司解决当前时期的效益发展困难，但从长远来看，武藏曲线才是我们真正应该实现的目标，即向管理要效益。由于生产成本中铜的价格受到限制，而产品销售价格却一降再降。既然无法甩掉沉重的制造包袱，就应该在这一环节中，深挖细算，找到适合我们的管理方式。海尔张瑞敏砸冰箱，金龙李长杰卖铜板还贷款，京东刘强东坚持只卖正品，说到底这些事例还是属于个人诚信的标杆树立。放眼全球，中国制造业在管理方面仍没有拿得出手的作品，按照国际的说法，现在已经是工业4.0时代了，而我们却连工业2.0所要具备的必修课都没有学会，比如美国的6西格玛，日本的精益生产、TOC、TPS、IE等世界公认成熟的制造业管理体系都极少应用。即便这样，在工作中大家仍努力寻求管理创新，利用各种渠道向领导递交合理化建议和监督信息以达到绩效指标，虽然做到了全员参与，但这种创新只是在填补管理和制度的漏洞，而且只能提升局部效率，并没有带动整个价值链的提质增效。对于目前的金龙来说，管理不需要创新，我们只需拿来主义、按图索骥，按照管理者规划的战略方向，沿着发达国家优秀企业成熟的管理经验前行即可，自下而上的管理创新只能舍本逐末，抓小放大，虽然获得了眼前的账面利润，却影响了管理者对战略管理的规划以及长远收益的可能。

（二）《中国制造2025》指出，网络众包，协同设计、大规模个性化定制、精准供应链管理、全生命周期管理和电子商务正在重塑产业价值链体系。金龙依靠人口红利和规模生产的时代早已过去，大批量生产和低成本取胜的劳动密集型企业也早已将眼光投至东南亚，而管理短板也不能在短时间内补齐，差异化生产便是仓环提出的一个战略方向，让公司生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换，要求公司的产能根据市场的实际需求变化弹性释放。我举几个例子，钢厂以前的订单是以月为货期，以炉为单位（一个品种一炉至少50吨），而现在钢厂面临的多品种小批次订单越来越多，交货期也由月变为周，这样的市场形势也倒逼了钢厂生产模式发生变化，由连续生产变为半连续生产，优化钢种排产顺序合并小浇次，精细排产计划。我们经常喝的可口可乐和农夫山泉，在瓶体的设计上也开始走个性化定制化路线，打造跨界营销文案，这轮营销设计，再次拉近与年轻消费者的距离。

由于金龙近年来经济运行不稳定，我们可以听到行业其他竞争对手陆续上了新的生产线，想借机抢占市场份额，有人说市场的总需求饱和和生产能力的过剩，会导致竞争难度提升，以后公司的日子会更不好过。其实，所谓的产能过剩都是指的那些落后产能和一般产能，真正具有差异化生产能力的产能十分稀缺，如果能够利用共享信息系统在整个供应链中传递最终客户需求及其变化，加上模块化的在制品精准排产计划，在生产过程中尽可能延迟产品差异化，并在接近客户终端的环节形成产品差异化，最终实现大规模柔性产能和低库存低成本的可能。如果仓环能够抓住这个时机，拓展自身领域，我相信一定可以打一个漂亮的翻身仗。

二、执行力在员工眼中的真相又是什么呢？有一个小故事讲给大家，战争中一个士兵中箭受伤，外科大夫麻利地剪断身体外部的箭柄，简单包扎好并告诉士兵，外科的手术已经结束，接下来要他去内科处理身体内部残留的箭头，而内科大夫却说取出箭头是外科的事，我们只负责肌肉和神经的损伤。故事虽然荒诞，逻辑却没有毛病。在仓环，可能有的领导会说执行力差，可执行力差并不是仓环的标配，而是在一定时期的产物。曾经，仓环也具备决策快速高效、客户需求及时响应、充满创新活力、员工走路带风饱含斗志这样的共性。理论上讲，我们的制度一年比一年完善，文件一年比一年规范，可是质量仍在低谷踟蹰不前，低级的质量事故一再频发。天下大乱始于人心沦丧，在这样的氛围中，大家钻制度的空子，找管理的漏洞，相互推卸责任，部门小事也要最高领导做决策。加上这几年，搬迁、重组、收购等大动作陆续上演，内外多种负面元素互相碰撞打破了原有的平衡，制造没效率，人员没干劲，产品没优势，价格没利润。一个重要的原因就是员工越来越不了解管理者的想法，不了解就只能瞎猜，同时也没有足够的资源和决策权来实现自己的想法，最后不得不花费大量的时间在频繁的上下级沟通和反复的协调上，不仅牺牲了公司的效益，也影响到了客户的感受，创造出来的成果也是寥寥无几。

如果说一帆风顺的企业无外乎是占据了天时地利人和，那么不幸的企业却有各种各样的不幸。令人扼腕叹息的新飞电器就是个例子，新飞对于每一位在坐的新乡人而言，不仅仅是一个品牌，更是一份情怀。纵观新飞的变革史，战略和管理这两颗重要的棋子被摆错了位置。面对着曾经同样在商场厮杀，为新乡GDP做贡献的战友轰然倒下，我们又能领悟到一些什么呢。

三、结论：企业机制导向哪种利益，就产生哪种利益所代表的价值观。保持与员工的同频共振，目标一致，节奏相同，是所有企业的核心硬战。少些套路，多些真诚，我们的公司才能更好，与其宣扬设计如何基业长青，打造百年金龙，与公司共成长等文化口号，不如认真审视企业人设与真相的距离。俗话说，铁打的营盘流水的兵，为什么部队战士能够一切行动听指挥，因为在本质上组织的优势已经转化成为每个人的核心竞争力，无论加入金龙的是什么样的人，召之即来，来之能战，战必能胜。这才是一个优秀的组织，才是真正的金龙。

【参考文献】

[1]陈春花《管理的常识》