赖 黎

医院绩效管理创新与实践理论研究

赖 黎

绩效考核；绩效分配；综合绩效管理；人财物一体化

建立全面的绩效管控体系可以激发医务人员的积极性，提高工作效率及患者满意度，提升医院的运行效率。

1 研究背景

1.1 政策要求 《加强医疗卫生行风建设“九不准”》规定不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》明确指出，建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容。

1.2 医院背景 我院的前身为国有企业职工医院，2003年移交地方政府，2011年三级医院创建成功，逐步转型为集医、教、研为一体的国家“三级乙等”综合医院。由于取消药品加成提高技术性收费等政策要求，医院急需通过精细化管理及科学的绩效管控来提升整体竞争力。

2 目的与方法

2.1 绩效改革目的 绩效管理目的是通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工能力和素质。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈，最终目的是建立P-D-C-A的绩效管理循环系统，营造一个绩效良性循环的管理环境。

2.2 绩效改革方法

2.2.1 绩效考核方法选择 (1)序列比较法：将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较。(2)关键事件法：确定关键的工作任务以获得工作上的成功。(3)关键绩效指标法：是采用KIP关键指标来衡量工作人员工作绩效表现。(4)平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

我院选择的模式为“平衡计分卡+关键绩效指标法”，综合考虑如下几个方面：(1)平衡计分卡的绩效考核模式相对应用较为广泛，可学习借鉴的模式比较多，相对比较成熟。(2)关键绩效指标法可以将目标量化为各指标，结合平衡计分卡的模式可以形成绩效考核的基本体系。(3)其他几种方式都比较单一，形成不了绩效管理体系，例如目标管理法没有明确整体的计划与目标的完成之间的管理。

2.2.2 绩效分配方法选择 (1)收支模式分配：绩效工资直接与收入挂钩；(2)总额预算制计奖模式：通过预算确定医院整体当年(月)可用于人力成本开支的总额度，从而确定的医院人力成本占医院总成本的比例结果数据。(3)工作量模式：以工作量计件为准，每项目工作量被赋予一定的价值，按照基本工作量和超出标准工作量部分给予激励。(4)基于医师费率的RBRVS绩效计奖模式：将医务人员的收入与工作量、工作强度、复杂性、风险因素相关联，通过比较医师服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值。

我院选择的模式为“预算模式+工作量模式”，综合考虑如下几个方面：(1)《加强医疗卫生行风建设“九不准”》明确要求不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩。 (2)目前医院的工作量呈现不饱和的状态，故而希望通过绩效工资的激励来刺激工作量的提升。通过对全院科室的患者服务满意度、服务质量、医疗质量、医疗效率等多维度的考核，引导全院达到院领导层提出的战略目标。(3)医院绩效工资的整体结构需要通过预算进行测算，不直接与收入挂钩，从而制定出较为合理的绩效总盘。(4)医师费率及护理时数为主的RBRVS模式，虽然比较先进，但是对于我院这个时期不是十分匹配，一方面我院学科细分程度不高，另一方面医院基础数据不完善，管理成本太高。

3 实 践

3.1 绩效体系建设 医院根据绩效改革需要，特成立绩效考核管理委员会，以确保绩效方案能够切实可行的实施，推动医院全面协调可持续发展。绩效改革范围与相关人员构建与规划如下：(1)医院绩效管理委员会在医院院长的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估；(2)建立绩效管理委员会组织结构，设立主任委员(院长)、副主任委员(院领导班子成员)、委员(各职能科室负责人)三级委员会；(3)确定绩效管理委员会的主要工作任务内容，建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关部门提出的绩效考核项目与标准进行审议；(4)绩效管理委员会采取民主集中制工作制度；(5)召开绩效管理委员会会议，实际参会人数不应少于应会人数的2/3，会议决议方为有效；(6)绩效管理委员会根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则每月一次；(7)绩效管理委员会的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

3.2 绩效方案规划

3.2.1 绩效总额控制 医院绩效工资总量通过历史数据占比进行测算，以测算作预算，以预算控制避免原收支结余模式下绩效工资总额不可控的情况发生。

3.2.2 绩效考核方案 建立医院“财务维度、用户维度、内部流程维度、学习与成长维度”四个方面的综合目标考核指标体系，设定医院绩效考核KPI指标，指标选择如下：(1)财务管理维度指标，二级考核指标含经济效益、成本控制、预算执行、患者负担(费用)；三级考核指标：经济效益指标含业务收入增长率、业务收支结余率、人均收支结余、每床日收支结余、人均收益等；成本控制指标含成本变动率、办公用品消耗定额控制、百元固定资产业务收入、成本收益率等；预算执行指标含收支预算执行情况；病人负担指标含：药品收入占比、人均诊次费用、人均床日费用等。(2)客户服务维度指标，二级考核指标含患者满意程度、病人信任度、职工满意度；三级考核指标含：患者满意程度指标含患者满意率、患者投诉次数等；病人信任度指标含门诊病人增长率、住院病人增长率、病员回头率等；职工满意度指标含员工满意率、员工投诉率、主管领导满意率、科室满意率等。(3)内部流程维度指标，二级考核指标含：医疗效率(服务效率)、医疗质量(服务质量)等；三级考核指标：医疗效率(服务效率)指标含门诊诊次/每医生、门诊诊次/每医生、床位使用率、床位周转率、平均住院日、手术例数增长率、三四级手术例数等；医疗质量(服务质量)指标含临床医疗质量、临床护理质量、合理用药质量、医院感染控制质量、临床路径与单病种质量、综合质量考核等。(4)学习与成长维度指标，二级考核指标含：创新能力、学习成长；三级考核指标：创新能力指标含新技术新项目开展、科研成果、论文发表等；学习成长指标含职工培训次数、外派进修人次、教学综合评分、科室人才梯队建设、员工素质教育等。

根据医院科室设置和核算单元的划分，绩效考核单元分为“手术类科室、非手术类科室、门诊类科室、药学科室、医技科室、医辅科室、管理科室、护理考核单元、单独核算科室”9类部门。各单元指标权重如下：(1)手术类科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(35%)、客户维度(18%)、内部流程维度(35%)、学习与成长维度(12%)；(2)非手术类科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(35%)、客户维度(18%)、内部流程维度(35%)、学习与成长维度(12%)；(3)门诊类科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(35%)、客户维度(18%)、内部流程维度(35%)、学习与成长维度(12%)；(4)药学科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(25%)、客户维度(20%)、内部流程维度(40%)、学习与成长维度(15%)；(5)医技科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(35%)、客户维度(18%)、内部流程维度(35%)、学习与成长维度(12%)；(6)医辅科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(25%)、客户维度(20%)、内部流程维度(40%)、学习与成长维度(15%)；(7)管理科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(20%)、客户维度(25%)、内部流程维度(40%)、学习与成长维度(15%)；(8)单独核算科室绩效评价指标体系，指标权重设定财务维度(35%)、客户维度(18%)、内部流程维度(35%)、学习与成长维度(12%)。

3.2.3 绩效分配方案 建立“优绩优酬”的分配机制。建立绩效工资与岗位、责任、贡献、风险、能力直接挂钩的分配机制。结合医院运行特点和历史运行数据，设立临床、医技等业务科室的工作量标化系数，每月根据各科室的实际工作量项目开展绩效核算。通过3年数据测算与比例因素分析得出常见标化工作量见表1、2。

表1 临床科室标化工作量指标测算表

表2 医技科室权重测算表

3.2.4 医护分开的分配模式 医护分开核算，护理人员实行垂直管理，实施岗位量化考核，由护理部统一管理考核。护理工作量考核，包括基础护理项目数、专科护理项目数、特殊护理项目数。按护理服务工作数量、工作质量、满意度等指标考核，按岗位、班次、护理工作量分配。

3.3 实践周期 (1)2015年3月，医院第五届三次职代会职工提案要求建立科学的绩效方案。(2)2015年4月，院长办公会集体讨论，决定引进第三方机构进行方案设计。(3)2015年5月，院长办公会集体表决，同意与第三方公司签订咨询合同。(4)2015年6—8月，公司项目组进驻我院，开始前期的调研工作。通过1个月的时间对医院总体情况、财务状况、旧绩效考核情况等均做了详细的调研。把我院在旧绩效核算过程中的问题、对不符合国家医改政策的项目进行了梳理。同时经过3个多月的数据收集(与“HIS”系统数据接口工作)对医院2013-2015年的各项数据进行了测算。(5)2015年8月—2016年7月，专家分别到医院进行了绩效方案制定的指导，到科室听取意见、对全院职工进行培训讲解，与各部门进行座谈，为各科室确定工作量点值、KPI目标值，数十次地与院领导、科主任、护士长进行了沟通。(6)2016年3月，确定了绩效方案的初稿。(7)2016年4—6月，绩效办对新旧方案进行了3个月的并行，通过专家的分析、指导，结合我院实际情况对方案做了进一步的调整。(8)2016年7月通过了职代会的审议，同意从7月份起执行新的绩效分配方案(表3)。

表3 关键阶段分析表

4 结 论

医院原有绩效方案没有建立绩效考核体系，绩效分配模式采用(收入-支出)×提取比例×调节系数+部分工作量+单项奖，原有绩效方案具缺陷如下：(1)传统收支模式不能满足医院发展需求，也不符合卫计委“九不准”要求；(2)未建立完善的绩效考核体系，不能对考核单元做出准确的评估；(3)缺乏信息化支撑，导致基础数据采集，绩效分配工作量较大，效率低。

新的绩效方案，建立了完善的绩效考评体系，体现“优劳优酬”；以工作量为主导的绩效分配体系，体现“多劳多得”，最后通过信息化解决数据采集、核算、分析等工作。

通过新的绩效管理改革，建立、健全医院绩效考核管理体系，深化编制人事制度改革，合理确定医务人员薪酬水平，较为突出的表现为以下几个方面：(1)符合新医改政策，让医院的绩效考核体系更加完善、合理、公开、透明，有效的绩效考核；(2)建立和完善基于量化考核的岗位绩效工资制度做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距；(3)建立医院人财物一体化运行管理机制，建立和完善1个HRP信息平台，通过财务和业务联动、医院信息系统(HIS)与医院综合运营管理系统(HRP)互联互通和资源信息共享。

医院目前主要的绩效管理模式以工作量及KPI考核为主，下一步医院重点将开展项目成本核算及病种成本核算探讨，规范医疗行为和合理选择病源。同时医院通过定岗定编来调整与完善岗位制定规范流程，结合工作量考核与项目病种核算内容确定下一步医院人才战略制定。

综上所述，医院需要将传统的单纯绩效核算理念转变成绩效管理创新思维。将绩效管理应用到医院成本核算、会计核算、物流管理、固定资产管理等医院各项工作之中，不仅可以实现医疗资源的良好配置，并且能够提高医院的竞争能力，促进医院的全面发展。

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赖 黎，本科学历，会计师，审计师。

618000，四川省德阳市第二人民医院

R197.322

(2017-03-15收稿 2017-07-22修回)

(责任编辑 梁秋野)