陈佳佳

摘 要：全资化管理模式加强了对控股企业的掌控力度，规避了经营风险。但也捆绑了企业的手脚，其经营利润得不到真实体现，不利于企业的健康发展。规范控权企业预算管理，推广重点指标考核，能够使企业的问题得以暴露，并及时解决。

关键词：预算管理；动态控制；重点考核

1 背景材料

截止2016年末，中石油江苏销售公司受托管理的股权投资项目有29家，原始投资成本近4亿元。其中，我方拥有实质控制力的全资、控股项目22家，占股权项目的比重高達76%。江苏公司将这些企业视同全资分公司进行管理，配置量以年度预算为准绳，参看资源和市场的变化，执行月度计划管理，资源供应量确定原则与全资分公司相同。

2014-2016三年来，江苏公司整体股权投资收益完成情况良好，和当年预算指标相比均有一定幅度的增长。但在实际分析中，我们发现，若按单个股权企业进行考核，得分将非常低。

追究其原因，主要是因为全资化管理弱化了控股企业的独立性，分公司领导没有将控股企业视为单独的企业法人经营管理。公司的营销政策、油品的配置调拨侧重市级公司，控股企业与全资公司混同管理，忽略了对控股企业经营策略的分析研究。此外，江苏公司没有明确对分公司股权指标的考核，没有将考核压力传递到分公司，也没有建立相应的激励机制，分公司股权管理工作缺乏重要导向。

2 操作中面临的困难

①分公司没有专职的股权管理人员，股份公司的股权管理政策得不到及时的宣贯和落实。……