陈君

摘 要：随着我国房地产行业的高速发展，很多房地产企业走上了集团化的管理道路，全面预算管理正是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段。为了保证全面预算管理在房地产集团公司的有效推行，需要有完善的全面预算管理体系作为支撑。本文对我国房地产企业集团公司全面预算的现状进行了分析研究。

关键词：房地产；全面预算；现状

隨着我国房地产业的不断发展，房地产企业之间的竞争日趋激烈，导致房地产企业逐渐向集团化方向发展，很多房地产企业纷纷采用集团化的管理模式。全面预算管理作为一种非常实用和有效的管理工具，其推行和应用对提升房地产集团公司的管理将会起到十分重要的作用。

一、我国房地产集团公司概述

1、房地产集团公司的界定

鉴于企业集团，房地产集团公司是企业法人联合体的表现形式，集团母公司注册资本在5000万元人民币以上，至少拥有5家控股子公司；出资形式必须是实物或者货币，不得以不动产或者在建工程来出资。母公司与其子公司注册资本总和高于1亿人民币；集团成员单位均具有法人资格。对子公司的行业不设限制。集团公司的绝对控股标准在51%以上。

2、我国房地产集团公司的管理模式

（1）董事会领导下的项目经理负责制，多项目管理管理模式。对项目的审批，公司实行内部分级审批制度，决策制度是，项目经理有事前处置权，集体实施决策方案，具体操作是，经过内部管理人员充分的交流与讨论后，共同做出决策。房地产开发项目的新管理人员，由业务发展部来进行培养，专人进行市场研究，关键的项目开发管理人员被输送到公司的项目上。

（2）董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式。公司的总裁和副总裁构成董事会，持有公司小部分股份。项目、方案的选择及策划均由公司董事会决定，委托专业咨询公司进行项目的前期调研。“制度化、规范化、人性化”，是公司所倡导的。物业公司，采取独立核算、自负盈亏制度，既要管理好内部项目，也会参与外部楼盘的管理，利润中心不对其定位。

（3）直线职能式管理模式。公司设立三个副总经理，负责项目的选择和定位，财务、产品设计、和业务管理由三个副总经理分别负责。公司职员除了核心人员，其它销售人员都为外聘，项目结束后会被解散。合同鉴定后的其它事宜，如收款、保管合同、房屋改造等，由售后服务部处理。

二、我国房地产集团公司全面预算管理的模式

1、创立初期应选择的预算模式

当企业项目刚刚创立时，以资本为核心的预算模式最为合适。选择这种模式的原因有以下两点：一、项目刚确立，需要投资大量的资金，由于还没有开始盈利，资金会不断变少。二、在项目的研发的费用和流动资金都不能准确的把握。如果选择资本预算的模式，其流程是：根据项目的设计方案，了解市场动向，预算整个项目的成本费用；对通过项目进行考察和调研，预估未来流动资金，确定准确的项目预算；为了保证项目的顺利完工，根据总预算筹备资金；确定资金的支出方式。

2、发展期应采用的预算模式

发展中的企业，应当采取以销售为核心的预算方案。这个阶段，企业的产品已经定型，也打开了一定的市场，但市场的占有率还很小，还面临着各种样的问题，有着很多的不确定性。例如，产品有可能不被更多人接受和青睐、产品的价格受不了市场的冲击、在发展中的过程中，资金的周转会遇到很大的问题等。为了尽量避免这些问题的发生，我们应当以销售为核心。只有不断的开拓新的市场，以销售预算的方式来制定生产计划才能避免风险。首先要根据市场预估生产数量、然后确定成本核算、再投入生产。既节约成本，又避免资金质押。

3、成熟期应采取的预算管理模式

当企业发展到一定阶段，各方面都日渐成熟时，就要采用成本核算的模式了。这时企业在发展中已经逐渐积累了丰富的经验，在应对市场的变化时都能做出较快的调整，所面对的风险就越来越少，产品的销量和营业额都保持在一个稳定的水平，这个阶段采用成本预算方案较好。这种方法能很好的控制各个部门的生产成本。做到层层控制。由于市场的价格较稳定，因此能够算出总的成本，再将这些成木分配到产品的各个环节，就能很准确的得知每个环节的成本控制了。

4、衰退期应采取的预算管理模式

当企业的产品在市场中逐渐被淘汰时，现金流动量的预算方案比较适合，这个时期的企业市场占有率在减小，销量也在减少，企业的营业额在不断减少，总体收益为负数。在财会上，会有很多的流动款项被回收，而新的项目还未策划出来，就造成大量的现金搁置，这个时候如何能让现金有效的利用是当务之急，企业应当出台相应的政策核算搁置的资金，发挥资金的最大利用价值。

三、我国房地产集团公司全面预算管理存在的问题

1、预算目标与战略目标相脱节

预算目标与企业的战略目标关联度不够紧密，通常只重视年度预算，忽视了项目开发的预算。目前，房地产行业较少的存在相对规范化的预算标准，许多房地产企业还在运用传统的预算方法。项目年度预算的编制，通常在经营计划的引导下，但基本是单项预算，项目开发期问题较少会考虑到，结果促使公司战略的实施，缺少相应的数据支撑，企业预算和公司战略相脱节。

2、预算编制工作过度集权

随着房地产企业的规模不断扩大，集团化的管理模式，被大多房地产企业，甚至是区域性的房地产企业采用，在这种模式下，造成集权式的预算的编制模式，集团总部的职能部门集中预算的工作，这会造成，各二级部门或者子公司，在预算编制中缺乏自主权，预算管理缺少自觉性。各责任中心很难在本部门的职能范围内发现预算执行的偏差，主动分析产生的问题，根据问题找出原因。

3、没有完善的预算管理体系

目前，预算松散的管理仍然存在于多数房地产企业和项目施工单位，上级目标的下达和基层施行之间缺少实质性的交流和紧密的联系。这种缺乏实质性的交流与合作，造成上下级之间，部门之间，部门内部成员之间的沟通难以达到预期的效果，其主要原因在于，一个完善的预算组织体系与强有力的制度尚未设立起来，这会导致企业的计划缺乏整体性，预算管理不能充分发挥作用，预算目标不能有效落实，这会影响预算的考评和监控。

4、预算执行缺乏有效的授权机制

授权审批权限较为复杂，而权利太过集中，十分影响项目公司工作的主动性。一些预算授权也存在一定的差别。同时，对于执行预算的分析还不彻底，仅有差异分析表，无法建立完善的预算报告，对于本质进行的分析不够。此外，对于预算，在指标调整上还不是很具体，其调整的目的性不强。而且调整指标没有调整授权与调整依据，无法构建完整的调整体系。

5、预算考评中缺乏完善的评价体系

在许多房地产企业中，虽然已施行预算管理，但是缺乏考评力度的问题普遍存在。预算考评无法保障预算管理体系在企业中的顺利实施的具体原因是，考评部门的职责模糊、考评内容不具体详细、考评工作没有制度化管理、考评的标准还不规范，考评的指标比较单一等。

参考文献：

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