（福建省南平市第一医院福建南平353000）

全成本核算管理作为医院经济运行的一种管理方法，它在现代化医院中的作用不仅是通过对医院在运营过程中发生的各种费用进行记录、分类、分析等规定的程序来向相关管理者提供所需要的成本信息，更是医院实现更高经济效益以及风险控制的重要手段。相比于过去医院内主要以分配奖金为目的而实行的简单成本核算模式，全成本核算管理对医院财务管理方面来说拥有更多的含义。全成本核算管理能更精确地向医院有关决策者或管理者反映医院的成本现状，是制定医院各项收费标准或进行运营决策时的重要依据，除此之外，也能满足国家宏观管理即对医疗行业进行指导的需求。本文将对医院实施全成本核算管理时遇到的问题及其相应的建议对策做重点探讨，并结合案例对医院更好地实施全成本管理核算总结经验。

一、公立医院实施全成本核算管理面临的主要问题

（一）对全成本核算管理认知不充分

就目前公立医院的人才构成来看，医院里不缺乏高知人才，但由于专业的限制而对医院全成本核算管理没有充分的认知，往往认为只要增加了医院的收入，医院的盈利能力就会得到提高，并不太注重医院的成本核算管理能力的提升与拓展。而对于医院的财务工作者，虽然他们的专业对于他们所在的岗位是对口的，但又由于他们对医院医疗服务了解不深，因此也不能正确运用全成本核算管理对医院进行更精准的成本控制，大部分管理工作只能延续过去的方法来进行。全成本核算管理往往会涉及到医院运行的整个过程及方方面面，且工作量大，技术要求严格，单靠医院中的财务工作者是无法进行的，需要所有科室的合作。

（二）成本没有明确的分摊标准

在以往的医院传统成本管理中，财务人员只在医院各项成本发生后对其进行简单的分摊与核算，对医院的成本没有一套较为具体合理的分摊标准，在没有明确的分摊标准而不知如何进行成本费用分摊时，医院通常将它们归为一类按照同一种方法来核算，这种做法不仅让医院的成本核算更加复杂、繁琐，增加核算人员的工作量，而且最后算出的结果也不一定和各科室实际费用成本相符，更无法有效防范人为操作而产生的不合理的成本分摊。

（三）全成本核算管理在公立医院缺乏执行效力

采用全成本核算法在对医院成本进行管理时会涉及到医院方方面面的日常业务以及各部门运行的全过程，需要医院有清晰规范的核算科目及医院所有部门的配合支持，但目前医院内尚未构成与医院自身情况相对应的成本科目以及报表体系，医院各部门对成本管理认知不充分，难以得到医院上下的全力配合，从而使得全成本核算管理无法在医院得到有效执行。

二、公立医院实施全成本核算管理的对策建议

（一）加强公立医院全体人员对全成本核算管理的正确认识

从简单成本核算到全成本核算管理的转变，对公立医院来说，改变的不仅仅是医院的会计核算模式，更是医院整体管理理念的变化，这种转变对医院在如今市场中的发展具有重大的意义。因此，医院全体人员应该改变过去的固有观念而重新正视全成本核算管理。医院的决策与管理层应该起到一个好的引导作用，在制定相关制度规范时应着重考虑有利于全成本核算管理在医院的开展，改变医院传统的管理思想，正确认识到新形势下医院引入全成本核算法的必要性。医院应经常针对全院所有职工开展全成本核算相关基本知识普及的正规培训活动，改善他们对全成本核算管理认知不充分的现状，培养医院全体人员在日常业务中对各项费用节约使用的习惯。将成本控制的执行成果作为医院各部门的效绩考核根据之一，并给予适当的奖惩措施，以提高各部门对医院开展全成本核算管理的认可度。医院还应多了解职工对医院实施全成本核算的看法和有益的建议，完善医院全成本核算管理的运行体系。对于医院专门负责成本管理的财务人员开展培训以提高其岗位专业技能和对日常业务流程的熟悉程度，使其能更合理地对医院各项成本进行核算管理。

（二）明确医院各类成本的分摊标准及方案

首先，医院应将所有科室根据其主要负责的业务性质进行分类，分为行政类科室、医辅类科室、临床类科室以及医技类科室。再按照医院的成本效益及其相关性把各项成本逐步进行分摊，其中行政类科室的费用分摊可以作为一级分摊，医辅类科室对发生的直接成本与上级分摊到的费用进行的分摊作为二级分摊，三级分摊为医技类科室的分摊。为了使医院成本的分摊能够准确有效，医院应对各级科室的成本分摊设定明确且合理的分摊标准，如：对于行政类科室的成本分摊标准，若发生的成本费用是与人员经费相关的，其成本费用可以人员比例为分摊标准，以及发生的医院建筑物的折旧按其建筑面积为成本分摊标准，除此之外发生的其他相关费用都可以工作量为分摊标准；医辅类科室的成本分摊应以临床类科室以及医技类科室相对应的服务及工作量作为分摊标准；医技类科室的成本应以服务及工作量、占用的设备数量为对临床类科室进行分摊的分摊标准。最后，以相应的分摊标准来逐级对医院成本进行分摊与结转。医院只有制定了明确的成本分摊标准以及具体的分摊方案，医院实施的全成本核算管理才能发挥出其价值，最后产生的全成本数据信息才具有决策参考意义。

（三）增强全成本核算管理在公立医院的执行效力

首先，医院应根据全成本核算管理程序设置有益于推动全成本核算管理顺利开展的规章制度，具体制度的制定要取得医院管理与财务这两个部门的一致认同并且要与医院自身情况相符合，避免在医院推行时出现规定不一致的情况，确保医院上下在配合执行全成本核算管理时能够有据可依，以提高医院整体的执行效力。由于全成本核算管理涉及到医院方方面面的日常业务，需要各个部门提供准确且及时的数据信息，所需信息获取的难度大往往是造成职工延误对全成本核算管理顺利执行的一个关键因素。因此，医院可以通过引入信息管理平台来提高相关成本信息的传递速度进而提高全成本核算在全院的执行效率。如物质消耗与购买、医院盈利的相关数据信息，可以将负责物质出入库与医院收入的系统软件分别嵌入医院财务软件的一个子系统中或在二者间建立对应的接口，以保证对所需信息获取的及时性与真实性。总之，医院应充分利用计算机网络等先进科技带来的便利为医院的成本管理提供更多的技术支持，提高全成本管理核算在医院的执行效力。

三、A医院实施全成本核算管理案例分析

A医院是我国福建省南平市的一家实力雄厚、闽北地区规模最大的一家公立医院，该医院全院的在职员工1 700人，医院占地面积10.67万平方米，是一家历史悠久的三级甲等综合性医院，是福州多所大学的医学人才培养地。

（一）医院全成本核算管理方法介绍

医院在实施全成本核算管理时，首先要利用信息系统与财务系统进行汇总统计以得到医院的直接成本与间接费用的基础数据，然后依据内部服务数据、HIS收入数据以及人员面积参数等相关数据对其进行分摊，得出医院各个科室的具体成本费用情况。有了科室成本，便可进行项目成本的核算，将医院各类科室的成本向其所提供的医疗项目进行归集与分配，以得出项目成本的相关数据。最后再依据项目成本数据对医院病种成本进行核算，核算前先要确定病种、临床途径及其临床服务项目，再以此核算病种成本所需的项目成本进行归集，得出医院病种成本。综合上述所有的成本数据，医院便可了解各科室、项目详细的成本数据，并以此进行成本分析、成本控制以及预测管理等管理活动。

（二）医院相关指标分析

表1 A医院成本管理指标分析表 单位：元

从表1来看，除了百元收入耗材成本在2016年较2015年有小幅度的上升外，A医院2016年百元医疗收入水电费以及人力成本都比2015年有较大幅度的下降，这说明A医院2016年成本管理能力总体较强。

表2 A医院业务收支主要指标分析表 单位：元

从表2的数据可以计算出医院2016年的业务收入比2015年的业务收入增长了10.14%，而医院的业务支出增长幅度为7.06%，由此可看出相较于2015年，医院在2016年的业务支出的增长速度低于业务收入的增长速度，这也说明2016年医院的成本管理有所改善，较为有效地控制住了医院的整体费用支出。在医院的运营过程中，对各项费用支出的严格核算与管理是医院节约成本的关键。因此，当医院的业务收入增长幅度加大时，医院只有通过加强对全成本核算管理的实施，才能有效控制住业务支出的增长速度，使其增长幅度不会随业务收入的增长而产生较大幅度的变动。在医院业务支出增长幅度中，医院药品费支出的增长幅度最小为0.4%，这说明医院对药品成本的控制能力最好，其他各项成本的控制能力则次之。

另外，据有关数据，2016年A医院药品费用占总支出比率较2015年有所下降，说明2016年医院对药品费用的控制力度较强。对于卫生材料费用，对比2015年该项成本在2016年的比率有所增加，卫生材料支出是医院成本耗费的主要部分之一，对该项成本的变动医院应该加以重视，可从以下两个方面来加强管理：一是引入先进的管理软件来归集一定时期内各部门的材料消耗情况；二是对耗材在数量上进行严格把控的同时也要从其金额上进行双重管理。2016年较2015年各项成本占医院总支出比率的上升幅度由低到高分别是：药品费用-1.92%，公用经费-0.34%，管理经费0.12%，人员经费0.9%，卫生材料费用1.12%。对于变动幅度较大的成本，医院应及时引起重视，加强对其的成本控制。

通过分析相关数据发现，医院每门诊人次收费水平的实际数在2015年与2016年均超标，虽然2016年的超标数相比于2015年的超标数明显有所下降，但仍未达到该年的卫计委核定医药费用控制指标；2016年医院出院病人平均医疗费用的实际数控制在该年的卫计委核定医药费用控制指标之内，相比于2015年超标1 359.72元的情况来看，医院对医药控制指标的完成度已有所改善，但仍然还需要进一步加强实际情况中医药费用的控制。由此看来，医院还应更加重视对目标成本的设定环节，并对其进行更为严格的实施，以控制医药费用的超标情况。

四、结论

在如今的市场竞争与政策背景下，全成本核算管理已成为现代化医院中不可忽视的一项管理活动，医院应加强对全成本核算管理的实施。同时，医院一定要结合自身特点来推行，只有不断根据全成本核算管理在实施过程中遇到的问题做相应的调整，摸索出一套最适合医院实际情况的成本管理方案，才能在有效降低医院成本的同时提高医院的经济效益。