（甘肃广播电视大学管理学院甘肃兰州730030）

一、引言

经济全球化背景下，企业面临的经济环境已发生了较大变化，一方面，产品价格下跌，另一方面，原材料涨价，竞争变得异常激烈。而企业要在竞争中得到更好的生存和发展，关键在于取得有效的成本管理竞争优势。但传统的成本管理模式存在一定局限性：一是采购完成后再进行成本管理，已无法从上游供应商那里获得低成本原材料；二是以售出产品作为成本管理终端的成本控制模式，无法获得与下游购买商的战略合作机会，致使最终消费者的购买成本增加；三是缺乏与竞争对手的成本比较；四是缺乏从行业纵向价值链的角度出发，寻找供应商、企业本身和购买商之间链条式降低成本的方法。因此，基于价值链理论的成本管理顺应这一发展趋势得到广泛应用。在我国，很多企业在成本管理上仍采用传统的成本控制方法，不可避免地存在上述一些问题，本文以ABC公司为例，分析其成本管理模式存在的不足，并从价值链的角度出发设计其成本控制方案，以期对其今后的成本控制起到一定的借鉴意义。

二、ABC公司成本管理现状及原因分析

（一）案例背景资料

ABC公司主营产品为铝及铝合金管、线、棒、板、型、镁粉、铝粉、铸造铝材和深加工产品等14大类，近百种合金，上万种规格。产品广泛应用于航海、航天、兵器、国防科技、交通运输、电力、建筑等行业。自我国加入WTO以来，世界各国著名铝企业如雨后春笋般地进入中国市场，使我国市场上铝企业之间的竞争更加激烈，产品质量控制和成本管理直接影响着企业未来的生存与发展，故低成本将成为ABC公司持续发展的必由之路。

（二）ABC公司成本控制现状

近年来，ABC公司的成本一直居高不下，2014、2015、2016年的总成本分别为145 240万元、152 647.24万元、160 890.19万元，分别占同期销售收入的99.48%、99.57%和99.67%，致使扣除成本后的利润已经十分微薄。ABC公司是由老国有企业发展而来，机构庞大，机关人员多，员工的学历素质普遍偏低，具有本科及以上学历者仅占到员工总数的21%，因此员工的成本观念普遍落后。近年来，一方面由于企业效益降低，另一方面人事、工资待遇等方面的约束，造成需要的人才引不进来，自身的人才又在不断流失，特别是由于技术工人断档使得ABC公司的产品质量不断出现问题，产品成本居高不下，引起大量客户的流失。在生产方面，企业采用外购铝锭的生产工艺，近来铝锭价格以及电价的上涨，使得铝锭在熔铸环节的成本逐年攀升，仅此一个环节就比拥有连铸连轧生产工艺的企业每年多产生成本8 000余万元。同时由于企业的机器设备较为陈旧，成品率较低，造成原材料的严重浪费，客户退货现象严重。三年来企业每年生产成本的增长比例均大于同期销售额的增长比例，企业的经济效益处于不断滑坡的状态，已形成一定的恶性循环。

（三）企业成本控制现状原因分析

1.成本管理观念落后。企业不够重视成本管理，致使企业大部分员工缺乏现代成本控制意识，仍然局限于传统的计划成本、标准成本等成本管理方法的运用，目前对于企业的一些分流单位、驻外公司的成本控制方面，企业根据以往的经验数据，给予企业的两大销售片区西北片区和华东片区每年200万元和300万元的最低成本费用标准，但实践证明这些费用有时往往高于其实际所需的费用，造成在费用使用方面大手大脚的现象。

2.基于成本管理的先进技术手段未得到认可和普及。在当前的成本管理中，网络信息等手段没有得到员工的普遍认可，虽然企业也引进了企业资源计划（ERP）系统，但由于员工的掌握程度有限，并未大幅度提高企业的成本管理效率，使企业的成本预测、决策、控制难以实现较好的效果。

3.生产技术落后。企业的生产技术落后主要表现在两个方面：一是生产工艺落后，如下页图所示，图中上面一条线为ABC公司加工分公司的生产工艺，下面一条线表示国内先进铝加工厂的连铸连轧的生产工艺路线，该生产工艺可以对电解铝液直接加工，不仅节省铸锭再加工过程对电能的消耗，也避免了加工过程中大量边角料的损失，真正做到节能、减排，有利于可持续发展，具有很强的竞争优势。ABC公司加工分公司采用重熔铝锭作原料的成本大约为410元，而采用连铸连轧生产线的成本只有148元，仅此一项，每年就多消耗成本8 000余万元，这必将大大降低企业的竞争优势。二是技术设备陈旧，设备维修维护工作质量不高，使得设备出现一定的跑冒滴漏现象，使能源出现一定的浪费，同时成品率较低，造成原材料的严重浪费。

4.未能系统地进行成本管理。现有的成本管理模式为“生产导向型”，成本控制的核心主要针对产品的生产过程，对供应和销售过程的成本管理不够重视，忽视了企业整个价值链的成本大小，缺乏较为系统的成本管理思维，将企业整个经营活动进行分割，实行“片面化”“内向化”的成本管理。

三、ABC公司成本控制方案设计

价值链是创造价值的一系列活动，成本产生于这一系列活动的每一个环节，基于价值链成本的这种特性，要求企业从整个价值链出发，有效管理和控制成本，形成一种全方位、全过程的成本控制模式。

（一）完善企业内部的成本控制

1.生产作业成本控制。在铝加工企业的生产过程中，制造成本会耗用大量资金，故控制制造成本是降低企业成本的关键。在此过程中，一是应将企业重点产品的成本工序指标层层解析，实施工序成本考核制度，逐渐实现成本的责任制。二是科学技术是降低成本的助动力及催化剂，技术的高低直接影响着产品的质量、成本和创利水平。企业应通过不断提高生产技术、更新生产设备、优化生产操作流程来降低生产作业成本。三是企业通过将能耗、成本指标与生产职工个人绩效收入挂钩，充分调动生产职工参与企业成本控制的积极性。

2.管理成本的控制。人力资源成本是产品价格的基础，是决定企业利润高低的重要因素。但人力资源成本的控制方法不应通过降低工资、福利或者裁减员工的方法实现，而应在不影响企业稳定的情况下做到以下几点：一是科学定员，编制合理化，优化作业流程，尽量避免不必要的作业，并优化职位设计，减少冗员。二是企业可以采用生产外包的形式，关键工序由自己控制，而将一些技术含量低的工序交给其他企业进行加工，通过招聘一些廉价劳动力，既使企业机构精简化，又可以大幅度减少企业现有的人力资源成本。

3.财务成本的控制。资金的流量和流速是影响产品成本的重要因素，企业在生产经营活动中应始终坚持盘活现有资金，不断提高资金使用效率。首先，应严格把控各项费用支出，坚持对一些不合理的管理、销售、财务开支进行压缩。其次，应提高企业的信誉度，以拓宽企业的筹资渠道，保证企业生产活动的正常进行。此外，应努力提高企业的货款回收率，在销售部门的佣金考核制度中增大货款回收所占的考核权重，引起有关人员的高度重视，并将工作落实到具体的责任人。

（二）加强价值链上游成本控制

1.采购成本的控制。在原材料以及机器设备的采购中，应选择质优价廉的产品供应厂商，避免不必要的中间环节，尽量减少原材料的采购成本。同时，还可以与供应商签署长期战略合作协议，建立长久的伙伴关系，一方面企业为供应商建立广泛的销售空间，另一方面使企业和供应商之间形成互惠互利，可以大大降低企业的供应成本。

2.库存成本的控制。企业为了克服市场环境中的不确定因素对企业生产造成影响，需要拥有一定量的库存。但是这样会占用企业资金，不利于企业进行财务控制，故企业必须加强对库存成本的控制。对此可以采用ABC分类法对库存成本进行优化，将各种存货按其总价值的大小分成ABC三类，A类存货通常种类少，但资金占用量大，对这类存货需重点监控，应加强这类存货的流动性，避免压货。B类存货一般种类多，但资金占用量一般，对这类存货实施成本控制应采用经济批量订货法，注重储存成本与订货次数之间的平衡关系。C类存货一般种类繁杂，但占用资金很少，企业仅需控制住该类存货的库存总额。企业通过科学的控制方法以及ERP系统的合理运用，持续监控企业的库存情况，可以有效地降低库存占用的流动资金。

（三）改进价值链下游成本控制

价值链下游的成本控制要求企业不断加强对销售成本以及服务成本的管理，进而降低企业的总成本。对于销售部门上级应建立规范的成本考核制度，并将这些制度贯彻下去，严格控制销售部门的促销成本，一方面需要查验销售部门设计的促销预算方案，另一方面需算出预算投入与预期收益比值，检验促销方案的收益率。在与顾客的关系方面，价值链克服了传统的以“产品为中心”的思想，而向以“顾客为中心”的思想转变。基于价值链一体化的顾客关系管理（CRM），企业与供应商和购买顾客确立战略合作伙伴关系，以此信息共享、合作互动、互补资源，实现顾客价值最大化。