孙彦彪

当今世界，新经济迅猛的发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化的两打趋势。随着信息技术的发展个经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强调和频度，企业间竞争的激烈程度在不断增强，而企业要在激烈的市场竞争中生存和发展必须基于知识.技术及组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥越来越重要的作用。知识员工指的是那些掌握和运用符号和概念.利用知识或信息工作的人，也就是指具有知识资本产权并以知识为体裁进行价值增值，而且用脑子所创作的价值高于其体力所创造的价值的人。

一、我国企业对知识员工的管理存在的问题

面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时的面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充分质量保证的知识员工队伍，关系到我国企业的生存和发展。但目前我国企业对知识员工管理还存在很多问题。

1.当前的人力资源管理体系不利于知识员工作用的发挥

当前，我国很多企业人力资源管理还是粗放式的人事管理，重视“事”而忽略了“人。”企业人力资源管理部门往往只承担了员工招聘，人员调配.业绩考核.薪酬核发.人事培训.建设员工资料等日常性工资，他们忽略了对“人”的研究和开发，同时没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，这导致企业的人力资源管理缺乏科学的管理体系，不利于调动知识员工的积极性，这种只看到眼前的被动式管理，滞后于企业整体发展步伐。

2.缺乏科学、高效评估和激励制度

很多企业仍然沿用传统的以经验判断为主的考核评估手段，不科学的分配方式和简单的物质激励手段。不少企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员素质业绩和潜能的评测和分析。不少企业的激励力度有限，手段很单一，没有一套完整的机制来调动和激发知识员工的工作积极性和对企业的归属感。

3.人力资源管理上投入不做和资源浪费并存

虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其知识员工的重要性，但实际中存在不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时宝贵的资源没有用在对知识员工的激励方面，而且浪费在日常的平均主义的人事管理上。

二、知识员工个性和特点

我国的企业之所以在知识员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对知识员工特点认识不够。比德鲁克说：“知识员工不能被有效管理，除非他们的组织任何人都知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解掌握知识员工的特点。

1 .知识员工拥有很高的专业技能和持续的学习能力

知识员工往往受过良好的，系统的专业教育，拥有高学历。掌握一定的专业知识和技能，同时他们大多具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野。同时知识员工掌握的知识不是静态的，他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的学习能力。正如著名管理学家库伯所说：“知识员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。在不断变化的环境中持续学习的能力才是知识员工最根本的优势。

2.知识员工对企业的忠诚度较低，具有强烈的流动愿望

知识员工的自我意识很强，他们献身于自己所从事的事业和职业而不是所服务的企业。即使知识员工离开特定企业，他们也可以凭借自己的出色的专业知识和技能，获得聘用或者自己创业，重视实现自己的价值。所以他们具有强烈的流动愿望，这对企业提出了严峻的挑战。实际上，适当的人才流动对企业是有利的，因为可以适当增强其它员工的压力和开拓意识。但是，知识员工离职毕竟是人才流失，所以企业应加强员工流失风险管理，增强知识员工的忠诚度。

3.知识员工具有很强的创新能力和战略思维能力

创新能力是知识员工最重要的特征，正是他们的创新能力，可以为企业创造一般人根本无法相比较的价值。知识员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境条件中发挥个人的资质和灵感。应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务更新，为企业创造巨大的价值。由于知识员工在企业发展过程中的关键作用，所以要具有一定的战略思维能力，才能在纷繁复杂的市场环境中，发现真相，同时使他们的创新成果为实践所接受。

4.知识员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量

知识员工的业绩和价值评价是复杂而不确定的。他们工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间，办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，他们劳动绩效衡量，个体劳动成果与团队劳动成果的确定，报酬与绩效的相关性，知识员工的内部组合与分流，成效分析等等，都对企业传统的考核提出了挑战。

三、知识员工的管理策略

1.信任员工，充分授权，提高知识员工的参与感和责任感

对知识员工的充分授权要求建立相应的组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，使经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是使下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程；增大知识含量，让他们按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。

2.充分尊重知识员工的个性，建立学习型的个人和组织

具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含着与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识员工是企业最完美的资本，是企业创新发展的源泉。要吸引个性化的知识员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识员工共同建立学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识员工的素质和能力起了积极作用，因此企业对知识员工的吸引力大增。

3.对知识员工实行分散化的管理方式和有人性味的管理措施

著名管理学家彼得·德鲁克在深刻指出，人从内心深处是反映被“管理”的。这一观点尤其作用于知识员工。对于知识员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种复杂的规章制度束缚和“监工头”的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。

一个称职的管理者应该知道怎样引导知识员工的发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考擅长什么，看重什么。如何学习和追求发展。这种自我认识对知识员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当“引导”知识员工，而不是“管理”他们。

4.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识员工

对知识员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着足额的吸入，还包括许多金钱以外的内容。正如财富所分析的，一旦人们在物质满足上达到一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。

所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司的股票、购买奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其它货币性支出，比如住房津贴，俱乐部会员资格。公司配车等等。内在报酬则指货币性质的名类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供名种便利工具，培训的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰，谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，構成完整的薪酬体系。这样才能更好地满足知识员工的全面需求，真正留住人才。■