史爱苹

重组，尤其是强强联合式的横向重组带来的企业协同效应是提升竞争力的保证。但是，强强联合的重组本身并不是关键，是否能真正实现 1+1>2，重组后的内部整合是否能真正形成协同效应，才是关键所在。

首先是战略协同。顾名思义，战略协同是重组双方必须着重考虑的问题。所谓“心往一处想，力往一处使”就是这个道理，重组后双方必须能够形成一致的战略定位，这将大大降低日后的各种不确定性，实现共赢、多赢。

其次是经营协同。在战略协同的基础上，按照行业市场状况不同，重组双方经营业务重组是重组的重要内容。一定要盘活存量，调整产业结构，淘汰落后产能，重组企业要按照整体战略进行业务重组，提高产量和规模，降低经营成本。做大的前提是做强，“中国神电”也要淘汰落后产能，轻装上阵。

第三是管理协同。重组双方要想达成战略协同和经营协同，还必须关注双方间的管理协同。重组企业的内部整合很重要，要加强管理的规范化和协同性，促进重组集团内部逐步形成管理规范、统一协调的运营管理体系。

第四是文化协同。企业文化的整合是重组后双方難以解决的问题之一。尤其对于其中资产庞大、业务繁多、人员众多的央企来说，两者相重组的对象不仅仅在总部层面，还有各种枝蔓，有在地方的分支企业，又有各类科研院所，如何通过企业文化凝聚人心是集团在联合重组发展模式中必须解决的关键问题，形成“中国神电一家”的和谐氛围至关重要。