王蕾

摘 要：本文选取两家单位案例，通过对两家集团性单位进行比较，分析了二者的背景、高管团队特征及人员组成特征、管理层素质以及高管团队对绩效评价体系构建的影响。研究发现，管理层的素质、高管团队特征与高管团队的构建有着内在的必然联系，进一步讲，管理层的素质、个性是高管团队构建的基础乃至先决条件，也直接决定着绩效评级体系构建能否成功。

关键词：绩效评价体系 高管团队 构建

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（c）-164-02

中国规模化的企事业单位发展至今，都处在转型期或者变革期。由于国内外经济环境的变化、竞争者的态势以及消费者的需求变化，大部分企业的发展已无法寄希望于单打独斗的管理层或者创始人。高管团队的状况决定着企业的兴衰，更决定着单位最终的绩效评价管理体系的构建。

目前理论界关于高管团队的研究，多偏重于利用二手资料或数据，站在纯学术的角度对高管团队进行研究，很少有学者通过国内一线的观察、实践了解企业内部真正的高管团队构建过程以及对企业绩效以及对企业变革转型的影响。

随着国际竞争的加剧，企业无论在国内或者国际的经济舞台上的角色越来越重要。在国内，没有企业的健康发展，就会影响90%以上的就业以及60%以上的税收，同时也会影响着市场经济的真正形成。所以，探讨单位管理层的素质以及对高管团队构建的影响不只是为了解决其变革转型问题，也是真正为企业解困进而提升国家竞争力的关键。

1 研究方法

本文选取两大集团企业，采取双案例的对比分析方法进行研究。本研究利用现场调查、文献收集、中高层访谈、方案制定以及方案实施，对每家企业的咨询各历时一年，充分了解了两家企业管理层素质、高管团队成员组成及其特征，同时还参与、指导其高管团队的构建，包括其具体运作，并亲历两家企业的变革转型过程。

2 案例分析

（1）企业背景。两家均是集团性企业，A企业原是一家国有企业，90年代中期进行股份制改造转换为企业，以医疗卫生设备为主在全国迅速发展，市场范围以国内为主，2013年企业实行大包制，业务上采用业务大包制，公司不负担营销费用，业务员根据业务拿提成，生产上采用万元产值大包制，产值完成了，工资奖金就发放，任务完不成，工资奖金则跟着下调。企业发展到2014年基本处在管理失控状态，2015年新的股东进入，对股份进行收购以及资产重组，如何转变经营观念、管理方式以及如何让高管团队融为一体并进行科学运作，是A企业面临的最大问题；B企业早期起步煤矿行业，进行初步的原始积累后进入地产行业，以地产行业为依托，涉足医药、养生保健品以及农牧行业，经过十几年的发展，主营业务主要集中在医药卫生产品和养生保健品两大块，医药卫生板块基本上由原公司元老独立经营，养生保健品板块由于管理需进一步提升，在此背景下，B企业的发展方向对整个集团如何管控以及集团高层管理团队如何构建和运作是摆在B公司面前主要的任务。

可以看得出，两家企业虽然所从事的行业相近，但都面临着大致相同的问题，并且作为本文的研究案例具备非常鲜明、直接的可比性。笔者试图从了解两家企业的领导人、高管团队入手，分析管理层素质、高管团队特征与高管团队构建之间的关系。

（2）高管团队组成特征。A企业新股东进入以后，除原公司的董事长、总经理、财务副总退出公司之外，其他管理层人员全部留用。新股东在董事会的领导下，新进派驻了董事长、总经理、行政副总、常务副总以及财务副总等关键职位的高层领导。公司实行董事会决策、总经理负责制，由于公司处在转型期，企业原高层领导中的营销副总、技术副总以及财务主管与企业转型的要求距离较远，生产副总还不知如何适应新的管理模式。新进高层管理团队成员中，行政副总、财务副总没有跟上企业转型的步伐，显得极不适应。常务副总管理具体的供应业务尚可，但是其他相关业务并不熟悉。董事长和总经理非常明白企业所处状态，总经理借助智力机构和公司中高层的核心成员，围绕团队打造到决策方式以及公司的经营运作等方面，有计划、有步骤地开展工作。

B企业虽然是集团公司，但并没有采取集团公司的管理模式，各个子公司独立运作，互不相干，整个公司处在失控状态。由于董事会没有正常运营，股东之间的治理结构没有建立，整个公司的管理平台没有搭建，再加上公司领导层过分迷信外部人员而瞧不起内部人员，高层团队中除了公司元老以外，主要采用“空降兵”，大批引进。由于空降兵不熟悉企业内部情况，与企业的文化以及公司元老的观念有较多的冲突，又造成空降兵大批流失。目前集团的高管成员主要由亲属及公司元老组成。

上述高管团队组成特征年龄、教育水平、专业背景、任期等因素从根本上决定了A、B两家企业的高层管理成员能否形成团队以及高管团队形成以后的决策绩效。

（3）高管团队的构建。从我们对企业管理咨询实践和调查发现，企业高管团队的打造主要集中于愿景、价值观，岗位角色，人岗匹配度，议事风格，沟通、协作能力，培养、激励制度六大方面，这六大方面既是一个前后相继的过程，相對于不同的企业，这六大方面又是高管团队构建过程中相对独立的要素，所以探讨管理层素质和高管团队特征对企业绩效体系构建的影响，必须研究和分析高管团队构建的关键要素和过程。

3 管理层素质、高管团队特征对高管团队构建影响的综合分析

一般来讲，高管团队的构建是否成功取决于两大因素：一是管理层素质，二是高管团队特征。一般有四种情况：第一种情况，管理层素质高、高管团队特征欠佳，这种情况下，领导层运作到位，高管团队基本上都能建成；第二种情况，管理层素质低、高管团队特征较佳，在此情况下，高管团队成员也有可能发挥独特的作用，这样高管团队也能够形成；第三种情况，管理层素质较高、高管团队特征较佳，这种情况下高管团队形成只是时间问题，没有太大困难；第四种情况，二者都欠佳，这种情况下高管团队的形成几无可能。

纵观以上两案例，我们可以发现，A企业管理层素质给高管团队的形成提供了有力的保证，B企业由于其管理层素质和能力方面的关键部分难以胜任企业发展的需要和高管团队成长的需要，在很大程度上长期影响了B企业高管团队的形成。B企业领导层在愿景、价值观的确立上，朦胧意识到公司远景和价值观的价值，但副董事长对此不屑一顾；在岗位角色上，对岗位功能没有清晰的认识，往往因人、因事设岗；在人岗匹配度上，没有岗位与能力的配比概念，偏重于岗位与领导人感觉的配比关系；在议事风格上，对问题缺乏清晰的认识，要么独自拍板，要么听取讨论后议而不决，没有主见；在沟通、协作上，不善于沟通，也没有建立正常的沟通渠道，其他团队成员之间的沟通也往往很难达成共识，高管成员中在许多重大问题上要么袖手旁观，要么看笑话，这些问题尤其集中在董事长和副董事长身上；在培养、激励上相信空降兵，不相信内部人员的能力；在人才的使用上，没有激励意识，也没有人才培养意识。由于B企业高管团队背景欠佳，尤其是成员专业素质和技能与企业发展不匹配，与岗位所赋予的角色不能对接，再加上B企业领导层的关键素质欠佳，这种双重因素造成了B企业的高管团队难以形成，也难以在企业的发展中发挥领导作用，由此造成B企业的决策绩效欠佳，进一步导致B企业的企业绩效低下。

对以上两家企业管理层素质、高层管理团队背景及其对高管团队的构建、企业绩效的对比分析表明，企业管理层素质既影响高管团队的特征，又影响高管团队的构建，同时高管团队的特征对其构建也起着至关重要的影响。

4 结语

第一，企业家的素质问题。企业家在企业的发展过程中居功至伟，但随着企业的发展，外围环境及竞争格局出现了较大的变化，发展起来的企业本应将重心从投资转向经营，但绝大部分企业家仍习惯于靠政策和投资发展企业，而不重视且不擅于经营和管理。再加上许多企业家的教育背景和专业背景不足以用来管理企业，最终要么委托职业经理人进行管理，要么使企业一步步衰退。

第二，高管团队的构建问题。当今成功的集团公司无不是依托高管团队进行管理，但许多企业家的素质和高管团队成员的教育背景、专业背景严重制约了企业高管团队的打造，使许多企业要么靠领导人“脑袋定决策”，要么是群体无决策，企业外部的不经济，再加上企业高层管理成员中很多是来自于非企业机构，这就造成了企业的高管团队构建异常艰难，这种情况在县乡地域的集团公司身上表现尤为突出。

参考文献

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