王挺

摘 要：本文通过探讨铁路企业财务管理与业务工作融合的必要性，分析一些问题的形成原因，提供解决这些问题的建议，希望能为夯实企业管理基础及对提升企业综合管理水平带来一些帮助。

关键词：铁路工务段 财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（b）-101-02

1 財务管理与业务工作相互融合的必要性

从管理学角度来看，所谓的企业其实是集产、供、销、人、财、物等要素于一体的经济实体。虽然企业的主营业务不尽相同，管理模式各有特点，但财务管理与业务工作是构成企业经营运作的重要组成部分。财务管理是一项综合性的管理活动，与各项业务工作有着密切的联系。遗憾的是，铁路企业的经营管理在过去乃至目前仍存在一些财务管理与业务工作难以融合或融合程度不高的问题，会出现财务内控与业务工作脱节，财务数据与业务实绩互不对应，财务部门与业务部门产生矛盾的现象。这既不利于财务部门发挥其职能作用，也不利于业务部门的生产积极性，应予以重视。

从企业的长远发展角度来看，财务管理与业务工作的融合能为企业提供以下帮助。

1.1 加强内控，防范风险

随着企业不断经营发展，除应对既有风险之外，企业还将会不断面临诸多新的挑战，这对财务工作的内部控制提出了更高的要求。财务管理面对生产经营的各个环节，尤其是资金运作、材料采购、对外销售等方面，必须进行有序、完整、循环、高效的核算与监督，准确找出内部控制的薄弱点并针对性地进行盯控，这就势必会延展到业务部门具体工作的全过程。因此，出于企业可持续发展的需要，只有财务部门与业务部门通力合作，才能保证企业能正常运行内控制度进而降低经营风险。

1.2 为企业经营决策提供支持

目前财务工作的重心正在发生变化，开始从传统的核算型会计转型为综合性更高的管理型会计，要求会计人员充分发挥专业特长，研究重大事项，为企业的关键性经营决策提供有力支持。一方面，大量财务数据如预算、单位定额会对业务部门的实际操作进行正确指导；另一方面，企业的各项经营决策又是以及时、准确的会计信息作为依据。但现实情况却是因财务与业务融合不足导致财务管理的决策作用并未充分发挥。因此，只有加快财务管理与业务工作的彼此融合才能为企业管理者作出正确的决策提供支持。

2 问题形成的原因

很多铁路企业的管理者都会被财务部门与业务部门之间的各种矛盾所困扰：业务人员觉得财务部门手续繁琐、流程冗长，对一些诸如发票粘贴、字迹潦草等小细节都太过较真；财务人员则认为业务人员对财务规章、经济法律、内控制度不甚熟悉，导致对发票、清单等原始凭证处理不到位，需要财务人员进行“二次加工”，影响工作效率。双方管理人员之间存在一些误会，会把一些本可以沟通交流就解决的问题直接反映到主要领导那里，领导不得不将原本应用于经营管理的时间与精力分离出来对这些鸡毛蒜皮来进行调解；但如果对这些问题放任不管，只怕矛盾会日积月累，最终会影响企业运行。笔者认为，产生上述问题主要有两个原因。

2.1 权变与监督的矛盾

随着铁路部门市场化改革，经济环境的不断变化，市场竞争的日趋激烈，业务部门在经办具体事务的时候可能会遇到突发状况，导致原先规划的预算、定额与实际情况不太相符甚至大相径庭，如果仍然按原计划行事根本无法达到预期目标。商场瞬息万变，如果按常规程序进行变更申请往往会因时间延误而失去机遇，造成难以挽回的损失。为了顾及企业整体利益，业务部门很可能采取变通手段并结合自己的专业判断做出“将在外，君命有所不受”的举动。

然而，与市场竞争加剧相对的却是外部、内部监督的不断深入与强化。对外，审计、财政、税务、海关等专业监察部门会对企业进行频繁的不定期抽查；对内，财务部门以各种严密细致的法律、规章、条文、细则为依据进行内部控制。业务部门在“便宜行事”的同时往往因为情况紧急在流转程序上多少存在一些瑕疵，又因为时间延迟等客观原因这些临时性变化既没有及时向有关部门进行传递，也没有在事后进行修补。导致财务部门在内控监督时面对这些已经成为既定事实的差异措手不及、进退失据；业务部门虽然觉得自己情有可原，但这些“越权”行为在规章制度面前却也难以自圆其说，双方往往因此产生隔阂。

2.2 认知不足、定位失衡

财务部门工作重点在于核算、监督，业务部门工作重点在于计划、实施。都说隔行如隔山，部门之间的差异虽然客观存在，但这只能说明各部门的工作各有特点，并不构成部门间相互对立的理由。然而部分管理者会因此产生“只见树木，不见森林”的误解，认为财务与业务的矛盾是先天就存在的。当部门之间产生问题时想到的不是沟通协商而是固执己见，在会议上有些重大事项需要领导层进行决策时，有些管理人员会认为领导层缺乏专业认知，完全凭借个人喜好来进行决断，自己部门往往在最后成为牺牲品。即便领导真的信任自己，但在某些关键问题上还是只能自己动手，领导能做的最多也只是对双方进行安抚劝慰，解决不了实际问题。

3 解决方案

企业管理的核心目标是追求企业价值的最大化。如果财务管理与业务工作难以高度融合，经营管理各环节的成本、费用、风险、变化等重要信息就不能及时、准确地进行反馈，企业资源就难以进行高效的配置和运用，最终导致管理者无法做出正确决策。在当下我国很多铁路企业仍处于转型期，企业内部尚且难以融合，价值最大化的目标就更难以实现。因此，加强财务管理与业务工作融合，对于提高铁路企业经济效益非常必要。笔者认为主要可以从以下几个方面来进行改善。

3.1 促进交流，优势互补

财务管理与业务工作都具有很强的专业性，专业性越强，相对而言其他的知识面就会越窄。财务人员在生产、销售、科研等方面较为弱势，业务人员在法规、核算、分析等方面存在短板。在实际工作中双方人员对于彼此的业务也不能说是一无所知，但要么知之不多，或知其然不知其所以然。为了提升企业管理水平、促进融合，双方人员应当相互学习、促进交流、互补不足、共同进步。

财务人员不一定要天天固守办公室，可以抽时间亲临工务作业现场，参与一线生产的各个环节，熟悉工艺流程，结合本身的财务理论找出涉及成本费用关键节点。以某铁路工务段抽换单股1000米新钢轨为例，现场作业包括如下流程：（1）根据施工计划购置新钢轨。（2）新鋼轨运至现场后进行抽换工作。（3）将换下的旧轨回收入库。（4）对旧轨进行再利用，或直接出售。为提高经济分析质量，强化成本控制，该工务段财务人员经多次作业跟班、施工把关等现场写实后，在正常账务处理的基础上，将抽换新钢轨的工作量（单股1000米）作为该业务的分析重点，结合业务流程进行全程盯控。

事前，收到钢轨发票进行账务处理后折算出工作量（单股1000米），将票面工作量与业务科室提报的施工计划进行核对，确保两者相符；事中，结合施工日志，对换下旧轨工作量进行统计，确保新换钢轨与换下旧轨工作量（单股1000米）相同；事后，若该批旧轨部分进行再利用，则冲减相关成本。剩余部分直接出售，则确认其他业务成本、收入。这两项业务工作量之和（单股1000米）应与新购置钢轨、换下旧轨工作量相同。通过对钢轨工作量这个关键节点的把控，该段财务人员不仅强化了成本分析的可靠度，还在某年年末通过对钢轨工作量的统计发现有部分旧轨未回收并及时提醒业务部门进行处理，避免企业财产损失。

3.2 不断推进，规范流程

财务部门与业务部门在岗位分工上虽有不同，但往往会共同参与对某项业务的处理。部门间平时可以主动推进交流学习，取长补短，规范操作流程以确保业务处理的及时性、准确性、合理性。以某铁路工务段为例，该单位财务部门在自查中发现部分原材料的暂估应付款长期挂账未被冲销，而材料部门根据自己的专业台账反馈这些原材料早已冲销。经两部门联合排查，发现造成该部分暂估应付款差异的原因在于两部门对原材料暂估处理流程不同。

材料部门处理流程如下：（1）对材料已入库而发票在途的原材料进行暂估。（2）收到发票后以发票数据进行账务登记。（3）冲销流程（1）暂估数据。

而财务部门处理流程如下：（1）以材料部门提供的暂估数据进行账务登记。（2）收到发票后先冲销流程（1）暂估数据。（3）以发票数据进行账务登记。

因材料部门经办人员疏忽，在进行流程（3）操作时误将流程（2）的发票数据当成流程（1）的暂估数据进行冲销；而财务部门这种先消除暂估影响再登记发票数据的操作流程却可以规避上述错误，保证数据准确。经此事后，材料部门规范操作流程，将原流程（2）（3）进行对调，与财务部门流程保持同步；财务部门在账务上核减该部分暂估应付款，减少不必要资金流出。同时两部门建立定期对账机制，通过不断规范操作流程提升管理水平，维护企业整体利益。

3.3 优化机制，参与融合

财务管理与业务工作的融合不是一个靠一次会议、一场培训就可以实现的，融合是按部就班、逐步推进的一个日常化进程。在这个过程中各部门有两种选择：积极参与并起主导作用；或者作壁上观、被动接受。其实从提升工作效率的角度来看，双方都应该选择参与融合。以某铁路工务段优化增值税进项发票登记台账为例，自2016年5月1日全面“营改增”以来，铁路总公司要求各下属单位建立增值税进项发票台账以强化税务管理。该工务段财务人员根据上级下发的模板，加大与业务科室各经办人员的沟通交流，在保留原台账发票开票日期、发票号码、对方单位、税额、金额等信息的基础上进行优化改良，新增如下内容。

（1）会计处理。主要内容包括移交部门、移交人、移交日期、接受部门、接收人、接受日期、会计凭证号、会计科目、要素、费用归属等内容。

（2）抵扣情况。主要内容包括抵扣金额、获取方式、认证情况、认证日期、是否转出、备注等内容。

当业务部门获取增值税进项发票后，业务经办人员根据票面信息登记原有台账内容并汇总至财务部门，财务部门完成会计处理后登记（1）（2）内容并将所有信息反馈给业务部门，双方共享信息，共同参与重大事项决策。自2014年起，通过业务部门与财务部门在增值税进项发票业务上近3年的不断融合，上级原本要求在次月8日上报的税务报表该工务段在次月3日就可以完成报送；2017年2月，为进一步加强增值税进项专票管理，铁路总公司要求在一个月内补报2014至2016年增值税进项数据，该工务段通过整合历年台账仅用半天就及时、准确地完成上级要求，大幅度提高了工作效率。

综上所述，只有财务部门和业务部门主动参与融合，优势互补，才能减少内耗，提高工作效率，将各自的价值进行最大程度地发挥，企业才能不断提升管理水平，在现代市场中健康可持续发展。

参考文献

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[2] 斯蒂芬·罗宾斯，等.组织行为学[M].中国人民大学出版社， 2016.

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