李艳琼+侯丽娜

摘要：合资合作是企业实现资本获得、中间产品获得、技术获得、政策获得、制度创新、市场获取等的一种有效方式，越来越多的制造型企业采取了这种合作方式。本文通过株洲某电力机车研究所有限公司与xx防爆集团股份有限公司合资案例的阐述，剖析资本合作模式下共同管理型合资企业存在的问题。本文认为，新公司的成立之后能够健康平稳运营的前提是，母公司一方需拥有决定的控制权，其他合作母公司可以提出相关建议并输送相关资源。同时，子公司核心业务需要突出。并通过建立顶层保护机制，初创期母公司给予子公司绝对的保护，使其能健康平稳发展。

关键词：资本 合作 运营

一、合资企业案例分析

合资公司经营状况：

（一）合资公司上下游业务流程

2012年某株洲所和xx防爆集团合作先后成立技术公司和工程公司，历时两年半两个合资公司逐步走入正轨。其中，技术公司为工程公司唯一生产或采购单位，技术公司三大材料供应商分别为xx防爆集团及下属子公司xx安智以及某株洲所下属子公司某株洲国变，三家供应商采购金额占技术公司采购总额的93%。

（二）合资公司财务状况分析

技术公司2013年较2012年收入有大幅增长，超额完成45.89%，完成既定目标，由于技术公司净利润仅完成目标9.24%。2014年由于外界环境变化等原因，两个合资公司收入指标均下滑，其中技术公司营业收入较上一年度减少76.76%，工程公司减少68.58%，2014年两合资公司利润均出现亏损，其中技术公司净利润亏损109万元，工程公司净利润亏损169万元。

二、合资公司发展面临的关键问题分析

（一）战略定位不明确

合資双方通过资本合作的方式，两者各投资4000万，脱离各自的主体优势另外成立合资公司。某株洲所和xx集团均不能达到绝对控股权，对于合资企业的发展战略定位模糊不定，两者均未能提出较为明确的定位，且合资企业完全独立，某株洲所和xx集团的技术优势不能嵌入合资企业。两者合作的战略失去了优势支撑，合资公司与其产品拥有单元独立，某国变中心与合资公司是供求关系， A电机则与合资公司业务范围南辕北辙，xx防爆本身也有xx安智，特机事业部在从事相关业务，合资公司从成立起就缺乏明晰的战略定位。

（二）文化的整合不到位

首先，一方为大型国企且具有自身的企业管理文化，一方为私企且有着地域特点和个人特质的管理文化。可以看出双方企业的管理体制和文化属于两个极端差异太大，合资公司在实际运营中始终没有解决管理与文化的融合问题，不仅没形成合力，反而彼此成为阻力。其次，由传统中国文化导致的双方决策层的不信任。从合资公司成立之初，就分成xx和A两家公司，互相各占50%的股份，谁也不信任谁，谁也奈何不了谁。从成立之初的双方到后来彼此的信任度不高，对各自的优势没有互补，而是提防。

（三）案例小结

从财务角度来看，公司的运营没有形成良性循环，从战略角度来看，也没有达到预期目标。从合资公司的基本运营来看，合资公司在xx层面与销售公司无法约束销售公司的资源，实现不了对xx市场资源的整合；合资公司成立之初，合资公司的总经理由xx售公司的总经理兼任，变相的实现了公司对xx市场资源的整合能力，取得了一定的销售业绩。后期专职后全靠自身新建的销售渠道，市场基本无业绩。另一方面该合资公司在某株洲所范围内地位尴尬，内部对于合资公司的产品交期、价格、服务以及新产品的研发全都无法保证，因此新成立的合资公司在双方母公司的范围内都没有获得相关的地位和授权，不具备成为资本合作平台的能力。技术公司最终将予以注销，工程公司则凭借这两年拥有的一定的市场、技术与产品能力继续运营，作为xx集团电气成套事业部的重要组成部分继续存在。

三、制造型企业合作模式优化措施

（一）构建顶层维护系统

合资合作不只是资本的合资，而是互相优势的合资。合资公司必须将支撑双方合作战略目的的优势资源纳入其中，不然就是空谈。本次合作中，南防的市场资源株洲所的技术和产业资源均没纳入，而是重新成立一个合作平台，该平台还对母公司的资源又没有约束力，完全是一个空壳。靠空壳子支撑战略实现，难以为继。制造型企业亟需母公司的顶层维护，打造母子公司的资源共享渠道，促进子公司的健康稳定发展。

（二）建立统一管理体制

绝对的控股权对于合资企业的发展尤为重要，从生产至销售环节统一管理，有利于强化整体意识，有利于经营问题和困难的解决。同时，在与民营企业的合资合作中需要提高警惕，很多民营企业在进行多元化经营和快速扩张中，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，合作过程中变数较多。

（三）融合企业管理文化

在合资企业无法达到预期目标，文化融合是企业合作的难题之一，也是决定企业合资是否成功的关键，只有两个企业文化优点互补、缺点抵消、融为一体成功地融合才能确保企业合作的成功。企业在运营中可以采用优势方管理的运营原则，将有利于文化的融合和决策的效率。

四、结束语

对于制造型企业合资来说，在保证合资公司一方拥有绝对控制权的基础上，将相关部分市场资源与产业资源连人带资产整体注入新成立的合资公司，实现实体化。新公司建立现代的企业管理制度，成立董事会，母公司按股权比例指派董事会成员，负责公司战略决策。经营层职业化，前期可聘请有经验的职业经理人管理团队，完成公司整个管理体系的建设和公司文化的建立以及产业的整合商务模式的建立等等，以避免内耗。待稳定成熟后，管理团队由公司内部培养产生代替。在双方公司整合前，除产业和资本等的整合方案需仔细推敲外，尤其需要重视人的整合，仔细推敲人的整合、人的管理的整合等等。实现钱和人的双重视，只有这样才能实现合作的成功。体现各自出资方的价值。

参考文献：

[1]王昕宇.企业并购中文化整合的问题与对策研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊）》 2011年02期；天津商业大学

[2]王浣尘，陈德智.科技管理研究[N].上海交通大学管理学院，2003年03期

[3]梁靓.开放式创新中合作伙伴异质性对创新绩效的影响机制研究[D].浙江大学，2014