刘淑华

摘要：内控最早起源于美国，最初应用于企业，后期在行政事业单位得到广泛地应用与发展，二十一世纪流传于我国。企业内控是为了自我检测、自我约束、自我监督、自我完善而在内部实施的调整、约束、控制、评价等多种方法的有机结合。其目的是为了保证企业在合法经营的前提下，确保资产的安全完整性，最大限度内实现利润最大化、企业价值最大化，以此确保企业的经营目标顺利完成，最终实现企业的可持续发展。内控分为设计与运行两大阶段。设计阶段是基础，运行阶段是核心阶段，是内控成功与否的关键阶段。但是多数企业却在内控运行阶段出现的问题最多，因此有必要加以分析与讨论，以此促进内控管理水平的提高。

关键词：企业内控；运行过程；问题对策

古人云：“天下事，不难于立法，而难于法之必行”。实际上，企业内控亦然。企业领导在提升了安全生产、科学管理的理念下，重视了内控管理的重要性，设立了良好的内控体系。但是偏偏在具体的运行过程中，由于诸多因素的影响，使内控执行出现了偏差，导致内控管理效果不佳。做为一名财务管理人员，根据社会的肤浅调查与具体的实践工作经验，发现内控运行中出现的不足，想在此与大家共勉，不足之处，还请谅解。

一、目前多数企业在内控执行过程中存在的不足

（一）执行过程中的积极性不佳

我们仔细分析内控的定义可以知道，内控是企业自己对自身的一切活动进行约束，并且内控是一项系统工程，还需要全员参与，同时内控管理还需要一定的内控成本，这些成本以及约束势必都要由基层单位来“买单”，进而影响了基层的工作效率，因此影响了职工的个人利益。并且内控具有长期性，短期内还看不到效果。试想由于上级宣传的不够，导致基层的认识不够，这种被动执行下，一定会影响内控的执行效果。

（二）片面地追求效益而忽视了风险的存在

企业是以盈利为目的的经营组织，降低成本、扩展利润空间，以此促进企业价值最大化，这是企业的经营目的之一。但是凡事都有个“度”，越过了“度”，片面地追求利润最大化，从而导致风险也最大化。如企业在投资过程中，没有按照内控风险设计要求去对市场进行慎重调查，并邀请专家以及业务骨干进行市场的预测，也没有根据本企业的实际情况而进行综合考虑，更没有对可行报告进行调研，仅凭借应该可以的经验之谈就盲目投资。最终风险来临之时，只能怨天怨地、怨自己没有运气。这是典型的运行过程中没有考虑风险意识而导致投资失败，甚至可以使企业经营举步维艰。

（三）将内控看做制度，视为儿戏

由于理解上有误，多数人都将内控看做规章制度，时常“打擦边球”，玩“猫捉老鼠的游戏”。如内控的不相容业务相分离制度，许多企业就视而不见听而不闻，或者在上级联查或者视察时，就马上“作秀”，联查完了还是老样子。还有出纳兼管银行工作，甚至有的小企业会计还兼管档案工作。为了所谓的熟悉工作，他们还可以终身不轮岗不换岗。这不是偶然事件，而是存在不少企业之中。这样的案例时常发生，领导以及出纳挪用资金炒股、出纳携款潜逃案件说明了一切。这活生生的案例告诉我们由于内控执行的偏离而导致的后果是多么可怕，同时给企业、给社会带来了极大的负面影响。

（四）执行力弱化

应该说内控的执行具有一定的严肃性。但是许多企业在执行过程中习惯了“协调”，“人情”、“关系”、“后门”等诸多因素制约着内控的执行。在可左可右的事情面前，许多领导与有关部门加入了感情色彩，奖惩不一，制度因人而异，时间长了，大家习惯了，内控的严肃性在许多人意识里淡化了，群众对内控的关注也就降低了，内控也就逐步失去了其作用。如对固定资产的出租出借，许多职工视而不见；对奖励与罚款，多人都不是很满意。究其原因就是许多人或者部门没有将人人平等融入执行过程中来，导致内控在职工中失去公信力、执行力、约束力。

（五）监督评价不够给力

既然内控执行过程是重点环节，那么执行过程中的监督也是重中之重，因为这个环节的监督可以将问题消灭在萌芽状态之中，可将损失减少到最低，甚至没有产生损失。但是许多企业还是采用传统“秋后算账”事后监督管理模式，缺乏动态的监督跟踪。如对设备的平时日常监督就很少进行，一旦影响了生产才进行维修；办公的电脑、闭路系统的监控缺乏专业人员的维修，出现故障才迫不得已进行检修；存货的盘点、账务的核对、客户的跟踪平时很少进行随机抽查，一般都是年底年初进行“秋后算账”，这显然让监督黯然。没有很好的监督来谈评价，这显然是“空中楼阁”、“纸上谈兵”，让人失去信服感。

二、完善上述不足的几点措施

（一）加强宣传力度，强化人人参与的重要性

静态的内控是“看起来很美”，“实施起来很难”。原因就是缺乏宣传力度，因此许多人都不知道内控是什么，与自身有多大关系，或者认为内控就是“约束”，有这样的抵触情绪，内控工作将成为“僵硬”的设计程序、偏离的运行方式。因此要通过具体案例以及网络加大宣传力度，让全员懂得内控的真正作用，从而产生共鸣。另外还要形成一个良好的企业文化，进而创造一个动态的内控运行体系，让员工主动的积极的参与，并为实现内控的目标而履行自己的责任与义务。

（二）发挥内控管理过程中风险管理作用

企业经营就一定会存在风险，但是风险可预测、可防、可控，而不是任其自然。所以企业应该成立风险管控预案小组来强化风险管理，建立动态的、量化风险管理激励来推动内控的运行。一是全面分析风险存在的内外因素，以提升风险的判断力。二是完善重大风险管理程序，要做到在“三重一大”重要事项面前，加强集体与专家讨论力量，防止“一人谈”。三是建立风险报警管理体系，将风险量化管理，构建风险指标系统以及风险分析模型，充分发挥预警作用。四是明确风险责任，做到谁签字谁负责。五是进行风险评估，并随时随地加以跟踪。这样才能将风险降低到最小，这也是企业经营中必须考虑的重要事项之一。

（三）提升人员素质，完善岗位设置

人的能动性是无穷的，并且也是受大脑支配的，企业的内控建设也是由人去执行的。所以一方面人员的综合素质十分重要，因此企业要强化相关业务人员的继续教育工作，同时更要对他们进行大力的会计法律法规宣传教育工作，另外也要以实际行动鼓励他们对理论知识的学习以及对专业能力的提升。另一方面也要严格岗位设置管理，真正地做到不相容业务相分离，以此加强不同部门、不同岗位之间的相互监督、相互制衡的作用，从而防止乱用权利来做违反违纪行为。最后还要注意对重要的岗位实行定期轮换制度，并且定期对此岗位进行不定期的集中检查，发现问题及时处理。这样就有效地制约了权利的乱用，提升了内控运行的效果。

（四）强化执行力

内控在执行过程中，其独立性以及严肃性十分重要，部门之间的相互监督也十分重要。因此各个部门之间要相互沟通与协调，并对发现的问题及时处理，做到谁回避、谁推诿、谁责任。如在预算的内控管理中，要全过程的及时反馈沟通，并围绕预算指标进行总结分析，提出改进措施。对往来账的管理者，要建立客户档案，及时跟踪客户信用等级以及经营状态，按时做好催账工作。另外还要将有效激励与严惩不贷镶嵌到内控的执行过程中来，激励一定要体现到“深度”，要激发员工的积极性主动释放；严惩一定要有力度，要让员工主动不再犯同样的错误。

（五）重视内审工作

内审工作是内控效果的确认手段，一是对内控的再控制。因此企业一方面要积极成立内审机构，二是配备过硬的专业人员，三是确保其独立性。因为内审工作是一个专业性、综合性极强机构，所以人员的综合素质要过硬，另外内审工作直接服务于董事会，所以要具有独立性，不能隶属于财务部门或者某个个人领导。其次逐步转变内审的职能，突出其全面性，不能将其业务仅仅停留在财务收支以及专项业务的审核。最后赋予其追查权、处罚权。以上工作还要体现出全过程的透明化，公平化。

三、结束语

总之，内控的实施是一项具体的艰难的系统工程，要有全员的齐心合力、积极参与，部门的协作与配合，设计的规范，领导的支持，社会的监督，相关业务人员的努力。相信通过上述分析与完善，会使内控管理水平得到进一步的提高。

参考文献：

[1]刘正荣.浅谈企业内控存在的问题及对应[J].经营管理者，2012（17）.

[2]冯建华.企业集团内部控制问题解析[J].中国外资，2013（01）.

（作者单位：江苏力博士机械股份有限公司）